古井贡酒的产品特点是：“色清如水晶、香纯似幽兰、入口甘美醇和、回味经久不息”。
古井贡酒在近几年全国化复苏进程中，逐渐摆脱对省内的依赖，开始在华东、环安徽区域内有较好的拓展，得益于三大核心要素的相互配合：深厚的品牌积淀、精细化的渠道管理和精准的产品定位。
在区域型白酒中，古井贡酒是最有可能打破区域壁垒、成为全国化的白酒企业之一，也是区域型白酒企业全国化的样本之一。
02 古井贡酒三大核心要素 一是公司品牌具有全国化的基础，作为曾经销售规模全国前三甲的酒企之一，古井品牌作为曾经全国化品牌在全国范围内有影响力。 二是渠道基础，虽然公司深度分销下有市场条状分割的弊端，但是公司在渠道端的扎实布局，是本轮省外市场起势不可或缺的因素。 三是产品的布局，在 2018 年之前，公司都是用低价产品去抢省外市场，由于跟地方酒企的主流价位带有竞争，所以古井贡酒在省外拓展较为困难。2018 年后公司推出古 20，并在省外采用“1+2”或者“1+3”的产品结构，即重点打造古20，同时在古20 之下配两个或者三个产品，形成产品矩阵一同去抢占市场。 虽然古井贡酒在全国化进程中也受到市场的质疑，比如公司销售费用率较高、经销商结构老化等问题，但是我认为这些问题与古井贡酒发展阶段相关，古井贡酒自身品牌优势明显，且目前战略方向正确，全国化破局较为可期。 03 古井贡酒的发展历史 1959年-1997年为稳步扩张阶段 古井在 1959 年转制为亳县古井酒厂，团队励精图治，辛苦耕耘，酒厂规模逐步扩建，产酒品质也稳步提升，在1963 年的第二届全国评酒大会中首次被评选为老八大白酒，并蝉联此后三届，享“中国名酒”称号，获“酒中牡丹”美誉。1988 年，国家出台限制公务用酒政策，对白酒行业造成不利冲击，管理层创新性提出“降价降度”策略而顺利度过困难期。1992 年集团公司成立，初露锋芒，仅4 年后就在A、B 股成功上市。1997年公司营收达9.6 亿元，净利润达1.9 亿元，在上市酒企中均位列第三，仅次于五粮液和泸州老窖。 1998年-2006年为发展停滞阶段 2002 年公司营收跌至5.26 亿元，2003、2004 年净利润皆跌破零线，古井深陷发展困境。2004 年由于公司业绩连续亏损两年，被带上“ST”的帽子。追溯其业绩下滑的原因可总结为如下四点：1. 2000 年,古井集团旗下公司达30 多家,覆盖近20 个行业而忽视核心白酒业务的发展，由于不协调不均衡的发展和管理层经验欠缺，多元化经营以失败告终。
2. 80 年代提出的“降价降度”策略进入千禧年后并不适用，导致白酒价格偏低，降低了公司的品牌高度，使得公司的产品覆盖率远远落后于五粮液、洋河等品牌。
3. 2002年，一把手王效金尝试MBO改制，计划由管理层持股40%股权，出售剩余60%国有股权，中途因员工意见不合而导致流产。
4. 2005 年，公司陷入税务风波，被要求补缴02年和03年所得税，对公司形象造成严重打击，2007 年王效金涉嫌违纪被查处，管理层经历重大动荡，自此改朝换代。彼时公司面临多重危机，急于谋求新出路。
2007年-2015年为重新崛起阶段 产品端，2008 年公司成功推出年份原浆系列，聚焦中高端市场，重塑产品结构；渠道端，2009 年公司推进“营销与转型”战略，通过“三通工程”为渠道推广持续发力，并借此逐渐开拓省外河南、山东等市场，走出全国化第一步；
品牌端，公司核心产品古井贡酒“年份原浆”，2009、2010 连续两次在两会期间被指定为国宴用酒，成为2010年上海世博会、2012 年丽水世博会、2015米兰世博会安徽馆唯一指定用酒，品牌认知度大幅提高；
组织结构端，2009 年引进战略投资者，进行股权混合制改革，古井集团由国有独资集团变成国有控股集团，混改步伐走在全国前列。
2012 年国家出台“限制三公消费”以及反腐政策，行业经历三年寒冬期。上市酒企都经历了不同幅度的业绩震荡，约80%的品牌在这三年中营收呈负增长。古井当时为了维持住收入不下滑，战线从全国范围内收缩到省内。
2016年至今为高速发展阶段 2016 年得益于大众消费升级，古井贡酒展现强劲增长的态势。产品端上推出古20，年三十等次高端及高端产品推进结构升级，古井紧抓机遇，每年营收及归母净利润保持两位数的高速上升，2020 年由于疫情对白酒消费产生巨大不利冲击，古井贡酒营收增长放缓，但随着疫情得到良好控制，营收重新恢复健康增长。 对于白酒企业来说，品牌影响力是企业生存发展的最重要的一个影响因素。古井历史悠久，具备先天的品牌认知度，历史上的古井是一个全国化品牌，在2006 年以前公司在省内的销售收入占比只有50%左右，50%的销售是在省外实现的，虽然在当时省外销售规模不是很大，但是古井品牌在全国有较好的品牌认知。在古井重新做全国化的过程中，品牌复苏比品牌开拓更容易成功。
