华表、华樽、华谱、华帝、华为……这些中国人乐见其成的以华开头的名词，都折射出始作佣者满满的正能量，华鼎——是这个时代里的酒业记忆。
关于华鼎，消费者记住它是只卖真酒的路人甲就行，只要记住它是“一言九鼎”的名优酒合作伙伴就行——埋头二十年，名酒伴孤心。
一个后疫情时期的午后，西安恢复了往常的人间烟火，我们见到了华鼎的操盘手杨波，这位直挺的鼻梁上架着方正眼镜的中年男人，第一次字正腔圆地打开了埋藏二十年的话闸子，道出了一个二十年风雨不改，信守“人间正道是沧桑”的中国酒商“鼎字局”。
从人事科长到改革先锋，
自古华山一条路
华鼎酒业的前身是陕西省糖酒公司，而提及省糖酒，行业里更多人的记忆是传统老大，可这个老大称呼对于陕西酒界来说并不是先天就占有了风头。
上世纪九十年代中后期，亚洲金融危机带来了全国经济的阵痛，整个酒业已经触底，陕西省糖酒总公司走出危机的道路似乎比同行更长更波折，并且每况愈下。前前后后，集团各个子公司分别8次派出精兵强将，希望尝试股改来走出泥潭，结果无一例外的折戈沉沙，其中酒业公司更是雪上加霜，入不敷出，近乎关门。
那个时期，正是中国酒业民营经销商大行其道的扩张元年，国有体制的糖酒公司大多被民营力量折腾得溃不成军。对于习惯了计划经济模式下当老大的陕西省糖酒而言，因体制僵化所形成的固疾可想而知，股改屡屡失败，业务门可罗雀，人人想着自谋生路，作为人事科的杨波看在眼里、急在心里，若大的公司竞然在市场经济大潮中豪无还手之力，更无重塑之心。
千禧之年的除夕怎么也驱散不了杨波的心事，他在留任与下海之间纠结，后来他逐渐明白，拯救公司的唯一办法就是要先把公司销售抓起来，曾在97年任酒类业务部经理的杨波，此时的心中已经有了些许想法。
那年头，五粮液的五粮醇、金六福、浏阳河增长捷报频传，茅台也成立销售公司不到三年，中国酒业的市场化似乎与国有糖酒公司形成了鲜明的反差。陕西人的骨子里就是不服输，有着自古华山一条路的倔犟与拼劲，杨波潜意识里认为无论是下海还是跳出来推动公司股改，都是参与到这一轮中国市场经济的红利之中。
2000年6月28日，恰是白酒消费最冷清的季节，但华鼎火热的改制之路正式开启。在国有企业改制时期，杨波在国家政策基础上，积极配合陕西省糖酒副食总公司改制政策，组建了陕西华鼎酒业有限公司。更为重要的是，他把最具历史文化底蕴的“鼎”，作为新公司的立企理念，即回应消费者对酒水最关切的“保真”诉求，把“一言九鼎”镶嵌到每一个员工的血脉。
但现实与梦想，有时总会相差十万八千里，杨波也不例外。
确实，从过去“一张报纸，一杯茶”的温室成员，突然转化为向市场要饭吃的战斗团队，不仅面临着人员观念的转变，还面临着金融危机后前所未有的消费不振的挑战。面对员工收入低、人心浮动，公司不赚钱没干劲，市场竞争大、破产在一线之间，企业如何继续生存下去？
当过人事科长的杨波，最明白不过“人”对企业发展的重要性。
于是，他决定从“人”入手，把稳定作为企业发展的第一要务，并在公司内部开展了广泛的调研与谈心交流活动，及时宣导干一行、爱一行、一辈子、一条路、死磕到底，发扬华山一条路、只怕肯攀登的团队精神，精兵简政，把一批想干事、能干事的人放到核心岗位。其二，倡导与公司共创共享、分红激励的命运共同体，让员工变成主人，让坐商变成行商。正是这样的理念宣导、情感留人、利益扶人的办法，使得华鼎蹒跚起步。
宁为玉碎，不为瓦全
坦诚说，那些年类似于省糖改制、华鼎诞生这样的案例其实就是国有企业的向死而生之举，凭借一腔热血，杨波以一份主人翁意识的觉醒与承担，携带着从人资跨界到酒业江湖的义气而来，但接下来，华鼎的难言之苦才刚刚开始。
改制之后，原有的网络与渠道仍然无法及时盘活库存，如何变现实现公司正向运转。改革没有参照物，只有实践出真知。杨波深深明白，天天呆在办公室是无法扭转业务下滑的，他不折不扣地将自己丢在了三秦大地的一线市场之中，从延安圣地到榆林的黄土大漠，从关中腹地到陕南小江南，杨波开始了寒来暑往、兵来将挡的市场开发工作，通过开发大量分销商、民营渠道、夫妻店的终端网点，加之在西安大本营起动了企事业单位的团购建设，公司现金流由负转正。
同样在各路名酒买断、OEM大军的打拥堂的时候，傍大款、擦边球、伪概念产品横冲直撞，杨波感叹市场的无序与消费者的盲从，华鼎是要投机取巧还是致力于长期主义？杨波痛定思痛，果断回绝了那些伸手要倒便宜货、直接要假酒的“大客户”，他没有见利忘义，而是拒绝当倒爷，拒绝假冒伪劣，他在公司内部整风会上拍案而起，及时与员工约法三章：坚守底线，坚持操守，保真、保优、保名，只做厂家直供一手货，不当二道贩子。杨波这一不顾客户情面.的反常行动也一度成为陕西酒圈的佳话。
如何做到“优真名”呢？杨波认为彼时行业刚刚兴起的厂家专卖店就是最好的代言，那年头，五粮液在陕西供不应求，给华鼎的年度配额十分有限，如何拿到更多酒厂的代理权？杨波认为必须着眼于未来的多香型、多品牌布局，因为中国白酒就是从清香到浓香的周期性机遇，著为国酒名号的茅台严重的“名不符实”，酱香周期性必将到来。
绿皮火车轰隆隆跑上20多个小时，从中国西安一路南下，穿越浓香腹地四川、到达层峦叠嶂的贵州，更别说从贵阳下车转汽车、搭摩托再到茅台镇的星夜兼程。紧促的硬座让他腰酸背痛，颠簸的山路几近呕吐，这是杨波早年华鼎创业不断重复的场景。功夫不负有心人，杨波在酱香消费贫瘠的三秦大地上硬生生地开起了第一家茅台专卖店，接下来就是五粮液专卖店，从坐商到行商，从行商到门店扩张，加密售点，渠道下沉，由此开启了华鼎金网工程的扩容期，也成为了享誉陕西的“中国酒业真品、优品、名品直营商”的旗帜商号。
海到尽头天是岸，山至高处人为峰
陕西名山众多，华山只有其一；酒界大商众多，华鼎只有唯一。而杨波正是酒商中的华山派，弱时积蓄能量，强时亮剑天下。
究竟是什么让杨波形成了坚强而笃定的雷霆行动呢？这不得不推及到一次茅台全国经销商大会上，时任茅台董事长的季克良让他刷新了人生的意义。
他告诉大家：并不是我有什么过人之处，我是一个随性的人，因为我相信季克良先生，我相信一个企业高层能如此为经销商着想的真诚，所以我也就相信茅台能成功。
原来，在华鼎初创时期，杨波首次参加茅台经销商大会，时任董事长的季克良，在叙餐时拿起酒杯，眼中噙满泪花、满怀深情地说道：经销商是我们的衣食父母，经销商是我们的恩人，今天欢迎大家，感谢大家的支持，敬一杯酒……
或许，季克良老先生只是出自真心真情的表白，但却在杨波心中埋下了对茅台爱的种子，并相信有这样的企业高层，这瓶酒绝对能做好，也绝对值得托付终身。
应该说，与季老的情，化为了杨波对茅台一生的爱。更重要的是，由此及彼推论到整个中国白酒与中国文化的五千年依存关系，只要是名酒，只要是真酒，既不是常人论之的朝阳产业，也不是危言耸听的夕阳产业，而是永恒的太阳产业。
“天地既爱酒，此生无愧天”，同时，这种爱也延续在了他对华鼎的立企与管理理念中，并且在茅台沉寂之时，华鼎逆势亮剑，陕西区域完不成的任务，在他们手里硬生生地拼出了一片天。在茅台陕西市场最困难的时候，华鼎公司终端网络不断扩大，业务量直线上升，2005年底，公司茅台销售占当时陕西市场大部分份额，并于2002-2005年分别在韩城、 榆林、安康开设了三家茅台酒加盟店。
正是秉持着爱的感召，华鼎的组织与专业化再次更上一层楼。凭借员工们的凝聚力与执行力，华鼎战胜了2003年的非典，也迎来了名酒黄金十年的新征程。正是企业上下展现出来的拼搏精神与激昂斗志，让杨波意识到彻底改革的迫切性。
2007年，杨波启动了一系列改革，出发点就是要激发华鼎人人皆主人的活力，随后华鼎迅速开疆扩土，所到之处尢如砍瓜切菜，势如破竹，正当同行感叹华鼎何来神威之功时，杨波却分享道：做事业是一种严肃的爱，只有深度激发出爱的力量，全员传递这份力量，并汇聚成爱的海洋，海洋虽远，尽头天是岸；华山虽高，山高之处人为峰，这便是华鼎不断追求的动力。
雄关漫道真如铁，而今迈步从头越
在笔者的记忆里，2006年茅台价格追平五粮液，酱酒热开始起跑，同样，五粮液与茅台相互不断提价也促成了酒业的双寡头局面，由此正式拉开了中国名酒的水涨船高，收割白酒黄金十年的高潮期如约而至。这个时期，有人不断劝说杨波赶快放下其它酒厂产品，天天坐阵茅台找关系要批条再开专卖店，拿到配额就是一本万利。的确如此，在2000-2005年茅台困难时期，无论茅台酒在陕西卖了多少，年度销售目标到最后都是他来兜底的，顺着关系找找老领导碍于过去情面完全可以批条要酒，可是杨波反倒份外清醒：“这不符合程序，这是触碰规则红线。茅台困难时，没有忘了经销商，现在茅台好了，我们就更不能添麻烦。”
杨波仍然固执地布局五粮液、茅台系列酒、国窖1573等其它名酒，种瓜得瓜，名酒全面开花，这轮狂欢让华鼎迅速成为了陕西名酒门户领袖，先后被厂家与行业机构评为 “全国酒类优秀经销商”、“首批国家级放心酒工程 示范企业”、“诚信经营示范企业”、“陕西省糖酒副食流通行业十大领军企业”等荣誉称号。
随着国家出台限制三公消费，白酒黄金十年这趟过山车终于在2012年底跌入低谷。茅台、五粮液、国窖1573等高端名酒，也在大形势迎来了至暗时刻。
面对行业深度调整，在困难中磨砺成长起来的华鼎，虽然表面上并不害怕，但面对兄弟企业纷纷转型矿产、房地产等多元化经营的现实，公司部分高层的信心又开始动摇，并出现了“红旗到底还能打多久”的疑问。
公司董事会上，杨波一改温文而雅，掷地有声给大家分析了白酒的产业周期，中国文化有多远，中国白酒有多远，几千年不倒的产业决不会因为三公消费而消失，三公消费本身对白酒消费是一次纠偏，打击腐败酒、奢侈酒，为的是产业高质量发展。其实，世界上那些伟大的公司都不是好的时候发展起来的，阿里巴巴、奔驰宝马都是在不好的时候“逼”出来的大公司。杨波指出：信心比黄金更重要，行动比批判更重要，宏观环境不好的时候，反而是公司弯道超车的最好时机。
这就是不走寻常路的杨波，他的逆向思维与“神来之作”总是喜出望外。别人收缩时他进攻，别人吝啬时他烧钱。首先，他在内部提升公司管理水平，升级企业文化，修炼内功，强化人才专业能力。同时，他对市场又抛出重金，他认为低谷期的资源、人力、物力等成本价格最低，正是增加与升级茅台、五粮液专卖店合作的最好机会。他果断出手，从中国酒跨越到世界酒，及时与中粮名庄荟合作实现了全球葡萄酒的空白占位；2016年9月，在西大街开设了西安最大的茅台酒专卖店；第二年，又在杨凌区、临潼区、阎良区、鄠邑区陆续开设四家五粮液旗舰店。同时在西安高新区，清华科技园和曲江购置了自己的办公场所，营业和办公面积约2000多平米。
这些异样的动作在当时讥讽为“疯子”，可今天看来，正是企业家的超视距眼光与疯狂举动让华鼎在下一个风口前彻底拉开了与对手的距离。
2017年，中国制造不断释放惊喜：中国首艘国产航母下水；中国传统制造的白酒在不断兴盛的商务市场再次复苏。这一年岁末央视播出的新年贺词“大家撸起袖子加油干”激起了全民热情，国民美好生活新主张，跨境电商带来的全球化，一带一路的东风再次响彻三秦大地，压抑了很久情绪的杨波分明听闻到世界看中国、时代在召唤、吾辈当先。
在这个崭新时代，杨波又陷入了新思考：国家经济进入高质量发展时期，面对互联网新形态下的市场竞争，以“保真”“保名”“保优”为生命线的华鼎，到底路在何方？“调整”后“二次创业”的华鼎到底该怎么走？怎么干？
正基于此，华鼎“一体两翼”的战略目标出炉，从文化、品牌、人才、销售、经营等方面进行了全新布局。形成以酒业为主体、以供应链服务及华鼎商学院为两翼的业务模式，并引入合伙人模式，从酒水流通商转型为平台商，确定“消费者信赖的名酒服务商”的企业定位。
其中在产品端，华鼎在继续经营好茅台、五粮液、国窖1573等高端名酒的基础上，又引入了全国总经销1.5L茅台王子酒（酱香经典），2019年初引入五粮醇、酒鬼内参等名酒，使品牌结构更加多元、更加国际化。
同时，引进NC和OA系数，进一步提升公司管理水平和管理效率，实现办公自动化、管理精细化、标准化、流程化。在人才队伍结构上，成立商学院，大力引进高学历人才，要求新招聘的所有综合类员工，必须本科以上学历，实现公司人员年轻化、知识化的跨越。
在营销模式上，大力实施“场景化、体验化、科技化”，斥巨资打造世界名酒的CBD——西安名酒广场和全国独家五粮液体验馆，让“心动换成行动，超值体现价值”的理念深入人心，还给消费者主权时代里的客户一个超值的全方位的沉浸式体验购物天堂。
2020年1月，新冠疫情袭来，“三年目标”已提前完成的华鼎并未乱了阵脚，而是再次修订并发布“新三年目标”。
提及这个“新理想”，习惯低调的杨波只言片语，除了一直感恩茅五泸等，再之就是不断强调“初心”“多元化平台战略”“现代企业制度”等关键词。恰如他面对疫情的态度，别人看到的是问题，他却看到的是机遇，“企业再次伟大的时候来了！”
如今的华鼎胸有成竹，露出下一个时代里掩饰不住的笑傲。
