实践了几个酒庄，做了一些关于酒庄的文章，渐渐的明白，其实酒庄是否成功的关键点不仅仅是产品、场景，以及营销模式的变化，其实酒庄本质上是中国酒类创新的大趋势下的一种渐进式创新形式。
我们认为，在消费多元化，消费结构升级等作用下，中国酒类营销趋势有许多方向，包括互联网、新零售、体验式营销等等，但是回到企业层面，其实就是一个关键点：那就是酒企需要从规模性向利润型转变！
规模性向利润型转变就是企业需要放弃生产思维，从消费者思维来作深消费群，做高附加值产品，并且做长产业服务链条。
1、目标：做小，而不是做大
很多酒企目前还在追求所谓的企业体量的增长，似乎销售额越高，成本越低，其实这是工业时代的惯性思维，试图通过量的累计来完成企业的增长，在这种战略指导下企业会不断延伸产品线，并且不断开发新市场，企业的职能部门会越来越多，看似市场是增长了，但维持业务增长的运营成本也在大幅增加，最后就是变成“增量不增利”的情况。
我们认为要改变这种困境的根本办法是企业要把目标做小，而不是做大，须知做大的目的是为了做强，对于很多企业，大而不强简直就是通病，目前存量竞争市场竞争下，单一企业不再可能实现全渠道、全区域与全价格带的覆盖，只要企业在某一领域有足够的竞争力，从而支撑企业的盈利能力，那么企业就可以获得发展的机遇。
插一句刻薄的话，中国现在也不需要这么多大企业，对于中国酒企而言，做小而强的企业是比较务实与理性的选择。
2、市场：做深，而不是做面
现在很多酒企还在试图通过大招商来实现区域市场的发展，但是在现实中，强势经销商大多与名酒企合作，而二三线经销商本身实力有限，网络有限，虽然与酒企合作，但是开发市场能力极弱，这就导致一个严峻的问题，许多酒企看似某区域有经销商，但是市场长期不死不活，这是因为酒企依然想着通过大渠道商一劳永逸的解决市场的铺货、宣传与动销问题，这是十分幼稚的！
经销商的资源也是有成本的，之所以选择知名品牌就是因为经销商可以依靠企业来实现自然动销，或者借势成熟品牌降低客户开发成本，而许多非知名酒企进入某一个市场，预想着开发总经销、二批与三批商，本身难度就很大，与其如此，不如作深聚焦一个合作商、一个团购商、一个专卖店，做透他们的社会资源，从而实现小社群的口碑效应，进而培养源点消费者，特别是目前的酒类产品均是高价产品，也只有这么做，才能够实现产品的快速动销。
3、产品：做高，而不是做多
上面说到产品问题，其实如果要实现由规模向利润转型，就必须实现产品结构的升级，一定要摒弃做低端酒的思路，我们一再强调中国酒是社交产品，本质上是满足消费者对于各种用酒场景需求，用酒场景的需求是什么？除了象飞天、普五这样高端商务宴请需求，其实大多数是需要更多的品牌文化背书，换言之，任何酒企，只要有过硬的品牌文化加持，品质概念认知，在一定价格带内都是可以实现产品自销功能，特别是目前各种年份酒、纪念酒、封坛酒、原酒概念不断被消费者接受，并且许多品牌本身就是区域民俗社交文化代表，拥有消费记忆与话题，只要稍加整理就能够实现对于产品价格的背书作用。
4、营销：做长，而不是做点
虽然我不愿意承认，但是客观的说，中国酒类营销行业内的创新基本上几十年都没有变化，这一方面是行业持续了几十年的高增长，既然卖酒的环境没有变，老办法总比新办法强；另一方面是营销人缺乏创新的土壤，大家都是打工人嘛，混口饭吃，创新太容易失败，少有人会冒着风险去做创新。
但是，我们却不断发现大量的业外人士在做着酒类营销创新的工作，以前叫什么“降维打击”、“跨界打劫”之类的，其实根本还是因为中国酒类的营销创新大多集中在“分销渠道”这个环节，很少有人会去思考品牌文化、消费者价值，以及社群传播等问题，传统营销创新的最后搞得酒企自己挺委屈，搞得经销商也很委屈。
营销做长的意思就是重新思考企业的角色，酒企不仅是生产商，还是品牌商，也是服务商，这是酒企应该明确的几个概念，酒企不是把酒卖给经销商就结束了，而是要帮助经销商把酒卖给消费者，还要帮助消费者把酒推荐给更多的消费者！
总之，说了这么多，还是那句话，中小型酒企，要想在大浪淘沙中活下来，就必须要找到自己的优势市场，并且转变企业身份，真正做为人民服务的品牌！
只有在人民的汪洋大海中，中国酒企才能保持重新的活力与创新力!
（本文选自《中国酒业》杂志2021年第9期，作者系酒水行业研究者、中国酒业智库专家）
