在危机中育新机，于变局中开新局。日前，古贝春集团公布2020财年经济数据：全年实现销售收入较上年同比增长24%，预计超全国酒行业平均水平。非常时期，“风景这边独好”的“古贝春现象”因何而生？又将带给我们怎样的启示？
本期推出顾金栋采写的“盘点古贝春2020”三篇系列报道的末篇，继续管窥2020年古贝春运营之道。
温度+尺度：管理有路数
“大疫之年强管理，相当于三军阵前抓纪律。当然，管理也好，纪律也罢，未必完全是冷冰冰的规矩，还得有热乎乎的情意，一要提振信心，二要有章可循，相辅相承才能相得益彰。”盘点2020年，绕不开的是疫情，避不开的是管理。说起管理增效，古贝春集团党委书记、董事长、总经理周晓峰一语中的：管理为本，事业成败的关键归根结蒂是“人”的因素，2020年“打开方式”不由人，但终能取得一个“好收成”恰恰证明了“事在人为”。
先吃“定心丸”，再排“工期表”，“销号制”考出“硬绩效”，回首2020年的“风景独好”，除了强势营销与优化“智”造起到的重要作用，很大程度上有温度、有尺度“软硬兼施”的企业管理也是催开古贝春集团效益之花的关键因素。
“定心丸”吃出“新干劲”
2020年12月18日，山东省总工会下发文件，授予古贝春集团总工程师吴兆征“齐鲁工匠”荣誉称号。老骥伏枥，志在千里，这是从业37年，继中国白酒大师、全国白酒评委、山东省劳动模范之后，作为对其“匠心独运”的充分肯定与回馈，政府授予吴兆征的又一“高含金量”的招牌。“一个时代有一个时代的使命与追求，扎根古贝春，选择‘待上一辈子，干好一件事’就是我的价值追求，因为在这里有奔头。”想起一年前采访时他说过的一段话仍不免令人动容。
事实上，觉得在古贝春“有奔头”的远不止吴兆征这样的“大师级”人物，而是大有人在，甚至很多员工还是“父一辈，子一辈”的传承关系。
“地处县域方位，高层次人才招收有一定困难，招进来能留下、能进步、能成才却是我们的优势。这么多年我们总体上队伍稳定，除了待遇好以外，能有员工个人成长环境和空间也是最具吸引力之处。入厂时是一般员工，几年后是高级人才，我们有人才培养、成长的成熟机制。”工会主席、人力资源中心主任王忠全分析称：“提升空间与环境营造”是企业管理的重要内容，也是古贝春集团的巨大优势。该企业多年来保持人才队伍的稳定与自我提升恰恰正是通过企业管理实现“人心思进”的效果验证。“越到难处，越需要有温度的管理来提振信心。”他深有感触地说。
2020年疫情的突发，令春节假期无限延长，复工复产后第一件事儿是什么？“不上班还给钱，幸福来得挺突然！”去年3月25日，各大新闻媒体、门户网站等纷纷报道了一则消息：继作出“不减员、不降薪”承诺后，古贝春集团再为全体员工服用“定心丸”，该公司新发公告表示新冠肺炎疫情期间除为全体员工正常缴纳社保金外，还将对所有误工员工发放疫期生活补贴，以解除员工后顾之忧并确保其正常生活水平不受影响。
“员工为企业创造财富，企业靠员工成就价值。不断强化互为依存和谐共生的劳动关系是我们的价值观之一。我觉得不管面临何等压力与困难，尽力关照好员工是企业和我的价值追求。同时，作为一名党员我认为这也是在为党和政府主动承担和履行社会责任。”周晓峰认为。
“路线图”排出“工期表”
有温度的管理提振了员工信心，让大家充满了干劲，但是劲往哪里使？这还得有个“硬杠杠”。每年的11月26日是古贝春集团新的财经年度的开始，在此之前该企业董事会要责成企业管理部牵头各个部门至少经过两个月时间的“谋篇布局”，定出详细的目标任务与年度计划来指导新年度全面工作的铺开。“挂图作战”是古贝春集团多年来企业管理的经验之一。
疫情的突发打乱了2020年的“作战计划”。延期复工、禁止聚集等抗疫因素制约了企业不能再“按部就班”的召开例会、现场督导、月度考核……怎么办？“错过了初一，绝不能再错过十五，要尽一切可能把耽搁的时间夺回来，把落下的业绩抢回来！”复工复产后第一次班子成员“碰头会”上，口罩后面看不出周晓峰的表情，但口气里还是让人听出了他一如继往的坚定，“目标任务不能变，全力以赴抓重点。通过重点工作责任制的形式，调整确定新的‘路线图’，排出新的‘工期表’！”抽丝剥茧抓重点，有办法有步骤，周晓峰的决断令班子成员眼前一亮。
立说立行是古贝春集团历来的工作作风
说干就干，党委、董事会联席办公，主要成员牵头组织，在上年末全面出台2020年度工作计划基础上，对全年工作进行“再研究，再聚焦，再部署”，一周内梳理提炼出涵盖市场营销、生产技术、现代管理、财审投资、多元项目等全面工作的6类33项共计108条重点工作责任项，同时以“责任制目录”形式在公司内部发布。
这些重点工作项从战略目标到战术准备，从时限要求到责任分工，基本上明确了全年工作的重点课题与推进路线，既有中长期规划课题的提出，也有阶段性目标的要求，同时围绕“线上作业”、“文化传播”等新业态要求提出了相关创新性构想。与此同时还对108项工作重点的责任人、完成时限予以逐一明确，排出了每项工作的“工期表”。
有了目标就有了奔头，有了尺度就有了标准。走一步，看三步甚至五步，是古贝春人管理提升的又一明证。除了年度工作的全盘调整与谋划，周晓峰一班人还善于“举一反三”。
立足2020，展望五年远景，接下来他们先是耗时三个月定出了《2020-2022三年发展规划》，接着又在此基础上进一步推演完善，于去年末准时完稿《“十四五”时期战略规划纲要》，从战略环境、战略机遇到战略目标、战略方向，从战略路线、战略步骤到战略举措、战略项目，全面构建起未来五年企业发展的宏伟蓝图。“既要有冲刺可追的短期目标，又要有步步为营的中期目标，还要有奋斗可达的远景目标。同时捋出了‘路线图’，还得要排出‘工期表’，让大家有目标、有奔头、不落空。”周晓峰说。
“销号制”考出“硬绩效”。如果只靠“工期表”显然还做不到“不落空”，有了“硬杠杠”还得必须跟上“严考核”，周晓峰显然深谙此理。今年元旦前，该集团员工除2020年每月按时领到了绩效工资外，还一次性全部按超额标准拿到了2020年全年的效益工资。该公司人力资源中心主任王忠全解释说，每月按一定比例计提绩效工资后再根据考核得分核发，这里考核的是日常的绩效。而每年末根据效益完成情况再核发效益工资，这里考核的是年度经济效益完成情况。“日常考核加‘秋后算账’两项考核都与工资待遇挂钩，这是确保目标落实的‘双保险’。”他说。
年终“考”效益，一目了然，完成效益指标的比例是多少就同比发多少效益工资。那么，日常“考”绩效，又怎么个考法？“部门按计划，高层看重点。”考核办主任张洪军介绍，日常考核是月度绩效考核，2020年推行的是“全员层级考核制”——总经理考核高管，高管考核中层，中层考核员工，总经理拿高管最低分。考核依据则是在覆盖部门职能的前提下各有侧重，对中层及员工所在部门的考核主要依据月度工作计划的完成情况，对高层的考核同时还要结合看“重点工作责任项”的落实情况。
“重点工作项就是‘路线图’里明确的全年那6类33项108项重点工作，这些是高管们分头承担，有公司共性的也有各自分管领域的。每项重点工作都有规定的完成时限，并且我们采用的是‘销号制’，一般情况下一周一调度。”该公司分管考核工作的党委副书记、纪检书记韩东昌说。
所谓“销号制”就是每周汇报各自承担项的进度，每完成一个项目并经确认后，可以宣布“销号”且下周不再汇报，未完成的项目继续每周汇报推进情况直至“销号”为止。财务总监、副总经理孙步东说：“这相当于立下的‘军令状’，得时时记着推进，滑是滑不过去的。年终考核，所有指标类的重点工作项全部完成了，特别是销售指标超计划完成，这保证了全员效益工资的超额发放。”
另外，孙步东同时认为好的管理模式不是一成不变的，而应该是可以不断自我完善的，“我们每年都会作一些制度、计划和方法上的修正或者调整，只有这样才能保证计划、制度的适宜性。在现行管理体系基础上，今年在工作考核的方法和尺度上又有一些新的变化，目前刚刚进入试运行阶段。”孙步东说。
人员管理有温度，工作考核有尺度。既有原创的“独门绝技”，又有舶来的“科学借鉴”，还有持续更新的“自我完善”，管理上颇具特色的“古贝春模式”正成为继特色鲜明的“古贝春文化”之后，该集团生机勃勃高质量发展的又一致胜法宝。
