中小企业焦虑的并不仅仅是下半年的问题，而是在长远时间段内如何生存的问题。一线名酒企业已经系统培育了面向终端、面向渠道的营销能力，非省酒企业和地产酒企业能够比拟。
从目前市场情况来看，省酒企业和地产酒企业必须有两三个畅销大单品护体，在核心市场区域织密线上和线下网络渠道，夯实根据地市场，积极引领客户进行消费，这样才能活下来。
要实现这一目标，中小企业必须研究新趋势，找到新机会，升级新模式，找到新的赛道和生存之道。
在郭强看来，存量搏杀下，全渠道营销互动、流量优化配置才是未来驱动行业增长的主要因素。中粮名庄荟将顺应消费分级下的用户需求，拥抱互联网思维，但更要向传统渠道致敬，通过数据精细化运营和优商V酒库的落地，全渠道发力，形成线上线下的内外双循环模式。
中粮名庄荟国际酒业副总经理兼连锁管理中心总经理康训国也表示，未来五年是酒类连锁业务的决胜期。中粮名庄荟要以消费者需求为核心，提供数字化酒类解决方案，打造“线下+线上、店内+店外，产品+服务”的新消费场景。
中酒连锁的工作人员也认为，未来酒类零售行业线上线下的结合将更加紧密，一些传统的烟酒店因“单打独斗”，将面临较高的线上成本，未来可能会慢慢退出市场。他认为，大型的连锁企业才有能力投入足够资源进行线上线下的高度协同，未来将有越来越多的酒商加入到正规连锁阵营中。
李士祎认为，传统的零售型连锁利润太低，团购型连锁模式难复制，社群型连锁客群不精准，因此，酒类连锁企业要寻求破局。“向上走是未来酒类连锁发展的出路之一，表现为产品向上、人群向上、体验向上。”
在掌控终端方面，省酒企业和地产酒企业必须做到基本功扎实，并且逐步实现营销体系重构。
一方面要严格按照渠道扁平度和通畅度两个维度来管理渠道。韩磊建议要实现优势媒介资源垄断，起码在核心终端门店的店内外品牌包装与物料植入方面要抢占先机。在提升单店贡献率同时，稳定价盘，建立渠道壁垒，培育战略新品，全面提升终端的精细化拜访和服务工作。
另一方面，面对强大压力，省酒和地产酒必须立足本地借助地利以及人和优势，重构以顾客为中心的营销体系。杨永华建议，可以通过把酒厂重构为酒庄的战略经营体系，最终实现以弱胜强，出奇制胜。
