来源于贵州茅台
2021年，制酒三十车间20班，酒师黄安林在晾堂一边测量堆积温度，一边通过茅台生产数据系统上报数据。1985年，制酒二车间，初进厂的莫绍红正在老师严政钢手把手带领下学习上甑等制酒工艺，神秘的《茅台酒十四项操作要点》只能借阅，酿酒技艺需由师傅口头传授。1964年，作为茅台酒厂第一个大学生，季克良推开了人事科的门。因为报到第一天厂里没有生产，季克良对茅台的第一印象感觉不像一个工厂。1951年，茅台建厂之初，4000平方米的厂区41个酒窖、5个酒灶、5口甑子，39名职工生产了75吨茅台酒；2021年，茅台占地1.5万亩，拥有29个制酒车间、7个制曲车间、9000多个酒窖，员工4.3万名，茅台酒产量将达到5.6万吨。茅台建厂70年，从“不像工厂的企业”到“全国名酒之首”再到“全球烈酒顶流”，质量和品质是茅台成功的基数。从季克良、莫绍红和黄安林等众多茅台人的讲述，可以看到由生态、品质和时间组成的茅台基因，成为“茅台酒始终不变味”的关键。从建厂之初的“提高质量”，到今天的“质量是生命之魂”，茅台每一次飞跃除了顺应时代转型升级，最重要的就是始终坚持精益求精、品质为先。70年时间，茅台从“经验管理”起步，到“理性管理”与“主动管理”，再到今天的高质量管理，一代接一代的茅台工匠构建的质量文化，已成为茅台品牌的命脉，也成为中国制造质量升级的缩影。
1951年-1962年：口传心授 恢复工艺茅台存档的第一份“师徒合同”，是在1955年6月1日。当时订立师徒关系的有两对：分别是老师王绍彬、徒弟许明德；老师郑军科、徒弟彭朝亮。合同上写明，老师有一切酿茅台酒技术绝不保留，保证徒弟学懂学会学精学深，能单独操作并爱护徒弟，学习内容包括酿造茅台酒整个操作过程，老师保证全部技术限于1957年6月1日教会徒弟，徒弟保证全部技术限于1957年6月1日全部学会。第一份“师徒合同”签订后，茅台酒厂掀起“拜师”、“参师”热潮。这股热潮的背后，让外界看到，彼时的茅台质量管理主要为“口传心授”“师带徒”等感性的经验方式。这一时期，茅台将恢复工艺和提高质量放在了发展首位。一场“积极恢复原有工艺操作，以提高质量为中心”的先进生产运动在茅台开启，一批老酒师、老工人涌现出来，尝试将茅台酒传统工艺的操作要点固化下来。郑义兴于1953年进入茅台酒厂担任酒师。此前，他曾在“成义”“荣和”“恒兴”三家烧房长期担任酒师，酿制酱香白酒的经验非常丰富。1956年，茅台酒厂在省工业厅、国家轻工部食品局的支持下，有计划、有步骤地就如何确保并提高茅台酒质量问题，展开了积极探索。郑义兴毫不藏私，将自己从事酿酒业30年积累的宝贵经验以及五代家传技艺贡献出来，还动员其他酒师摆脱传统观念，创新思想，积极向酒厂工人传授经验。1956年至1983年担任茅台酒厂副厂长的王绍彬，1958年总结出“以酒养糟的酿酒经验”，一直沿传到今天。茅台酒厂建厂初期，由于气候影响，高粱品种不好，主管部门下达的水分标准不准确等原因，导致茅台酒产量连续下降。为提高产量，厂提出了增加产量的急救措施。根据多年的制酒经验，王绍彬认为违反操作规程，片面提高产量的措施不妥。王绍彬提出，“改变操作规程，这不行。重产量不重质量，这样指挥生产，我不干，领导要我干，我是党员，要服从组织，不过请厅里和厂里直接给我下文。”同时，他带领职工查原因、找问题，终于使茅台酒质量稳步上升。王绍彬还与郑应才一起，提出在酒窖内培养茅台酒的香味，应用后效果显著。当时作为工人的李兴发还建议盛夏时节可参照窖内温度进行开窖作业，打破了夏季不能开窖，开窖必导致产量下降的常规。1957年，根据老酒师们口述记录的宝贵材料，《十四项操作要点》成为茅台酒厂成立以来的第一部生产管理制度。这项制度，在坚守传统工艺生产的同时，确立了茅台质量根基。不过此时的茅台，对产酒机理缺乏系统科学的认识，还没有严谨规范的质量标准。
1963年-1980年：理性管理 以质求存茅台质量在经过经验管理时期后，开始步入理性管理时期，因为质量已关乎茅台生存。上世纪50年代末60年代初粮食减产，茅台片面理解增产节约，质量有所下降，从1962年起，茅台连续亏损了16年。另外，由于全国第二届评酒会评选方法存在争议，茅台酒仅排名“八大名酒”第五。国家指派轻工业部周恒刚到茅台开展两期试点，原本被分配到四川的季克良也因此临时被调整进茅台工作。季克良还记得到茅台第一天的时间，1964年9月27号。那天放假，厂里的人比较少，季克良到人事科报到后，就拿着工资单到农业银行去领工资。42块5的工资让家贫的季克良特别兴奋，从农业银行拿了钱就到邮局寄给家里。兴奋过后季克良也有点迷茫。生产停了，厂里人很少，没有人来安排季克良工作，整天就在办公楼里。那时厂里大概只有300多人，还不断有职工往外面调。“感觉不像一个工厂，门敞开的，厂房和生活区域混杂在一起，我们可以说稀里糊涂的过了一个礼拜，到国庆节以后厂子里开始热闹了。” 这是季克良对茅台的第一印象。在轻工部专家组的派驻下，1964年10月，茅台酒试点委员会开始对茅台酒两个生产周期进行科学试验，茅台酒厂实施了真正意义的质量整顿工作。季克良学的是微生物研究专业，也被选进了研究组，不仅要在科研小组做分析，还要到车间班组听制酒老师傅讲解制酒工艺。“后面我才知道，我的分配和第二届全国评酒会的结果有关，本来我是分配到四川制糖发酵研究所，因为我是搞生物研究的，最后被临时调整到茅台。”也是这个阶段，倍感压力的茅台也取得了一系列重要研究成果，质量管理更加注重科学引领，走上了以生产为中心、质量为重点的发展路径，迈出从经验管理到理性管理的关键一步。20世纪60年代，面对严重亏损，茅台提出“质量第一”“质量是生命”“质量是一切工作的第一标准”等方针，茅台首次成立质量检验科，科长由副厂长李兴发“高配”兼任。当时，茅台酒厂的勾兑工艺全凭勾兑师的师承经验与自我感觉，急需寻找到一个统一的标准稳定生产质量。那些年，李兴发天天泡在酒库里，研究不同生产房、不同年份、不同轮次的酒在贮存过程中，酒质的变化和勾兑的基本规律。每天，他要品评五六十坛不同年份、不同轮次的茅台酒。李兴发随身携带的有两个小杯子和一个笔记本，从生产车间到酒库，他不停用杯子品尝、勾兑，总结经验则记录在笔记本上。笔记本上不仅记录了李兴发工作中的经验和心得，还记载了李兴发勾兑品评茅台酒的日记。例如，李兴发的一段日记记录了他品尝茅台建厂前身三家烧房烤制的茅台酒味道，还分析了现在每个轮次茅台酒基酒的香气特征。正是这种近乎痴迷的专注，1964年，李兴发率领的科研小组在其师傅老厂长郑义兴的指导下，归纳得出了茅台酒三种典型酒体，即酱香、窖底香、醇甜，还摸索出一定的勾兑规律，命名为“酱香型”酒。那个时候，茅台已经开始做一些技术革新，但是都需要多次确认对质量没有影响后才逐步推广。例如甑子。季克良记得刚来时，甑子比较小，只能装几百斤红粱，还是木质的，上面口小下面口大。后来，由木质的改为石头的，石头的又改为铁的，再到活动甑，既增加了产量又提高了质量，还减轻了劳动强度。1978年，党的十一届三中全会召开，茅台酒厂盈利6.5万元，终于结束了连续16年的亏损，茅台酒产量也首次突破1000吨，开始像一个工厂了。
1981年-2020年：顺应时代 主动管理从上世纪80年代开始，茅台主动顺应时代发展，引入全面质量管理理念，深入贯彻ISO9000、ISO14000等标准体系，并在2003年和2011年两获“全国质量奖”。1981年，茅台引入QC小组（质量管理小组quality control circle，QC）活动，研究如何开展技术改进、革新工作。在茅台酒生产技术规范前，季克良记得当时制酒车间争论得最厉害的有三个问题——糟子水分、窖坑材质、酒曲选择，“我当时提出了一个‘煮饭理念’，水加多了，煮出来的饭不香，这些争论随着1995年茅台酒逐步建立起系列科学的生产技术规范而终结”。曾经有人问茅台酒的制造工艺有多少次改变，季克良明确地说，“茅台酒的制造工艺自始至终没有改变，而是工艺更加科学、更加合理、更加规范，从1915年茅台酒成名到现在，味道基本上一样，现在的比过去的更好一点。”在茅台，不管做什么新尝试新突破，只要涉及生产工艺，都需要从小试到中试再到全厂普及，最终一切都要用质量评判。季克良印象中，酒厂曾经在上世纪六七十年代研究过制曲机，又在90年代试着开发微机勾兑，最终都未能在茅台普及，在于所有影响品质的改进都不被允许。正是因为茅台酒持续实现优质、稳产高产，2003年才实现了延续45年的万吨梦，还确保了在规模化生产的同时，质量不仅稳中向好，还日臻科学、合理、规范。当年，茅台上市恰逢时机，减轻企业压力有利健康发展。2001 年贵州茅台上市募资199602.8万元，首先用于茅台酒生产相关的技术改造，包括制酒、制曲、包装、材料等技改项目。“在我看来，茅台上市不仅带来的是产能和营收的高增速，更重要的是管理得到加强，效率有了提高，因为上市后来自社会的监督更强，茅台也能按照国际惯例加强自我监督和管理，促进企业发展。”季克良记得当时有位副厂长提出走动式管理质量，要求管理人员主动到生产一线去了解情况、发现问题、解决问题。“我很赞成，当时厂里规定凡是质量好的奖，产量多的不奖，所以只有质量奖，没有超产奖。”1985年，莫绍红成为了制酒二车间的一名员工，见证了茅台酒生产质量在这一阶段的变化。莫绍红记得进厂时第一个月的工资是59块，差不多够买两瓶茅台酒。“我的老师是严政钢，他手把手带我学上甑、摊晾等制酒工艺，那时的生产工艺就是十几条，不过都是需要老师口头教，《茅台酒十四项操作要点》只能借，看完需要交还老师保管。”莫绍红记得老师说的最多的还是质量，“先有质量，再讲产量，没有质量，一切都没用”。大概在上世纪90年代，莫绍红感觉关于生产质量的条款越来越多，比如出入生产房、清洁工具等都围绕质量来定，越来越细化，开的生产会越来越多，会上说得最多的也是质量要求。“四个服从原则”（成本服从质量、产量服从质量、效益服从质量、速度服从质量）、“以质量为中心”、“大质量观”、“视质量为生命”等重要质量理念推动茅台质量管理逐步走向规范化、标准化，质量也真正成为茅台的核心竞争力。
2021年：高质量管理开启一代接着一代工匠坚守传承“让茅台不变味”的同时，也在不断应用先进技术手段实施创新，形成经验加数据、知识加技能复合集聚的“茅台智慧”。上世纪90年代进厂的黄安林，从父亲手里接过锨把时，茅台还保留了很大部分的传统人工操作，但是交酒、运曲等纯人工方式都已经升级为机械化设备，当然，这些都是为质量服务。就像每次“堆子”下窖，黄安林要全程指挥行车工下斗，一点都不敢马虎，还要不停泼洒尾酒，就是要保证窖内发酵的质量。入窖前，黄安林和同事们凭着经验，借助一些技术手段做好所有工序操作后，能做的就是等待结果了。不过，这一等待告别了过去的未知，用手机登录生产数据系统，查询自己本轮次的检评结果，还可以查阅前几个窖的窖内检测数据，从数据判断，前面几个窖七轮次产量应该符合预期，黄安林更有底了。“不要小看这一数据，窖池作为酿酒微生物进行窖内无氧发酵的主要场所，在茅台的生产中有着非常重要的作用。”黄安林说。如今在茅台29个制酒生产车间，9000多个窖池的相关数据都已上传至生产数据系统。从2006年起，经过近十五年不间断的追踪研究，茅台已经形成了一套包含样品前处理、风味解析和数据分析的风味剖析技术体系。这一体系集成了20余种先进技术，形成了45个分析测试方法，产生了11件国家发明专利。科技人员已经发现茅台酒中含有1000余种微量成分，其中700余种具有风味贡献，为茅台酒及其系列产品的勾兑和成品质量控制提供了强有力的技术支撑。“这让我们不仅知道茅台酒什么是好，更要知道为什么好。科研手段的运用，可以帮助勾兑人员在勾兑过程中，能够更合理的应用基酒，从而不断提高基酒利用率和勾兑合格率。”茅台技术中心第一研究室负责人胡光源表示。每天，茅台全厂各个班组各个环节的工艺数据，均会从酒师、工艺员、检验员的手中上传到后台终端集中收集。经过分析处理的数据，上报到公司工艺技术指导小组，实时对生产过程、结果做出分析后，又反馈至生产一线。2022年度生产·质量大会上，茅台提出生产质量管理进入第四个时期——高质量时期，将树立新时代的五匠质量观，呵护茅台生命之魂。“五匠”中，匠心是初心，匠魂是理念，匠术是方法，匠器是支撑，匠人是根本。同时，茅台提出“365”质量管理体系，“3”即实现质量管理体系更加完善、全域质量均衡发展、质量水平整体跃升三个目标；“6”即抓好全员质量共治、全域质量协同、全生命周期质量管控、全员全面全过程质量监督、质量生态协同发展共同体构建和质量治理能力现代化等六项任务；“5”即做好组织领导、人才支撑、经费支持、督查考核、舆论宣传等五大保障。
后 记“事事都要质量官、处处都有质量官、人人都是质量官”，茅台将成立质量委员会，实现质量管理全过程、全场景、全员工的覆盖。从“以质量求生存”的文化根源，到“视质量为生命”的文化提升，再到“质量是生命之魂”的文化升华，茅台正在做好质量文化的顶层设计，让“质量是生命之魂”成为新时代引领茅台高质量发展的精神信仰和价值追求。无论是五匠质量观，还是“365”质量管理体系，对于茅台来说，构筑未来发展的战略优势迈进世界500强，对标世界一流，就必须坚定不移秉持“质量是生命之魂”，持续推进茅台质量管理现代化，巩固提升茅台品质的最强核心竞争力，这是对标世界一流成为全球食品行业顶流的茅台之路。
