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文 | 郁璐 编辑 | 鱼非子 美编 | 罗亚玲
导读：
丰谷酒业曾是业内民营酒企的一匹黑马，2012年销售达30亿，被称作川酒第七朵金花。随后汉龙事件爆发，丰谷面临连环担保债务30多亿，老板缺位等问题，企业处在持续下滑和亏损状态。再后来丰谷转制国营，领导班子换人。不仅如此，2012年至今，行业已经发生了巨大变化，今时不同往日。
新机制下的丰谷能否适应这双重巨变呢？由于丰谷少有在业内发声，让丰谷的真相显得扑朔迷离。
于是微酒带着大量的疑问，对丰谷酒业分管销售的副总经理梁成进行了专访。
事件一：
巨债下的丰谷，面临新机制，新班子，新市场环境，丰谷特色和战略方向是否会改变呢？
调查：
2018年12月21日，四川发展控股有限公司党委副书记、董事、副总经理张宜刚，绵阳市人民政府副秘书长龙佳林，四川国科党委书记、董事长姚光华一同到丰谷宣布了丰谷主要领导班子成员名单。微酒对主要班子成员作了调查。
董事长姚光华 标签——“债务、改制等复杂问题处理专家”。
引用川发展副总张宜刚原话“目前，丰谷酒业正处在债务处置和经营发展的困难期。姚光华同志是绵阳市计经委老领导，也是绵阳市政府的老秘书长，他长期在工业战线上工作，对企业的生产经营、改革发展都非常熟悉，特别是在处理复杂问题上有着很强的能力，有着丰富的经验，这时候由他来负责处理债务，带领大家走出困境，是不二选择。”
总经理卢中明 标签——“生产技术专家”。
拥有中国首席品酒师、国家级评委、中国酒业协会白酒分会技术委员会委员、白酒标准技术委员会委员等多重专家型荣誉，具备丰富的生产技术一线经验，是业内生产技术方面的顶尖级专家。
副总经理梁成 标签——“营销实战派专家”。
从事白酒营销工作22年，在市场诊断、预判上有较敏锐的洞察力，有丰富的一线市场经验，是丰谷特色的高效销售队伍的核心人物。
这三人无疑是现阶段拉动丰谷发展的三驾马车。而万亿级的母公司四川发展集团三把手亲自宣布丰谷的班子任命，足见丰谷在四川发展的重要地位。有业内人士也指出：没想到，丰谷悄悄的打造了这么硬扎的班底，期待后面的好戏。
丰谷酒业副总 梁成接受微酒记者专访
丰谷确定了新领导班子，接下来的棋将如何走呢？梁成代表丰谷做了回应。
微酒：丰谷的新班子在新机制下是不是有新的思想和方向呢？
梁成：其实用新规划新思想来说丰谷是不太精准的。应该说“丰谷精神”在历任领导中传承得都非常好。我们站在前人的肩膀上继续前行，新老共议事。
微酒：什么是丰谷精神？
梁成：丰谷精神就是高度的市场化精神。市场是“人、货、场”三者的关联关系，人是消费者，货是产品，场是渠道。我们是产品的生产方，对消费者行为的研究，对渠道行为的研究和对三者关联关系的研究也就是丰谷市场化的全部了。也就是说丰谷精神就是一种围绕消费者需求和渠道需求来制定经营行为的思想。
微酒：丰谷由民营转为国营，丰谷精神是否能继续存在呢？
梁成：国营有“计划、控制”的主导思想影子，有利于资源协调，但同时具有难以把握全部信息的缺点，跟丰谷精神有根本上的思路冲突。不过这两种思想各有优劣势，要把握尺度产生较好的磨合，通常需要一年以上。所幸之处是，丰谷已经达成了初步磨合，确定仍然按照丰谷精神继续保持特色。
微酒：2012年以后，行业发生了很多变化。你们觉得有哪些变化呢？这些变化又对你们会产生哪些影响呢？
梁成：我们看到的变化大概有三点。
一是黄金10年后带来了普遍的产能过剩。过剩的产能、库存如果不及时处理好就会拖垮企业。因为公司的快速发展，很多员工还没搞清楚怎么把工作搞好，好的结果就来了，普遍性的带来了员工自我评价过高，让员工回到新常态重新学本事也是一件不容易的事情。
二是市场的推力在发生一些变化。黄金10年中最管用的推荐力和促销力正在下降。黄金10年中，因为消费者信息较蔽塞，会偏向于信任“专家”（卖酒的售点老板）和第三方评价（服务员），经过10年不变的环境，消费者后来发现，好像你每次给我推荐的都不一样，你是围绕你的利益来进行推荐的，并非围绕我的需求，所以信任度降低。促销也大多围绕打折在做，久了也让消费者觉得羊毛出在羊身上，脱离开产品本身价值。同时因为网络和移动端的信息获取成本大幅度降低和速度大幅度提高，带来了消费者自我辨识程度的提高，逐渐转为信任更具有综合信任度的品牌力。但是我们也发现，品牌力并不是万能的，还有品牌力不太管用的环节，同时还存在比品牌力更厉害的力量。
三是产品的消费结构也在发生一些变化。消费升级是显然的，但不同价位段并不是均衡升级，所以导致一部分消费总量在扩大，另一部分消费总量在缩小。比如30-200元的盒装酒，原有消费者大多升级到了300-500区间，但是5-30元的消费者有没有足够的搬上来，导致了这个区间的总量减小。同时100ml和光瓶分别在消费者自由度和产品性价比上占优，又切分走一部分市场，让这个区间的盒装酒总量再次减小。对于丰谷来说，这个价格段的盒装酒正是外省业务的主体，所以这一点对丰谷是极为痛苦的。所幸之处是，丰谷以即使脱掉三层皮也要完成这些调整的态度，从2016-2018三年基本完成了以上的所有调整。这正是前面马斌董事长的智慧和魄力给丰谷留下的财富。让丰谷从2019年开始新的五年规划，有资格开始发展和扩张。
微酒：丰谷的五年规划有哪些内容呢？
梁成：丰谷的五年规划主要考虑市场的扩张。我们考虑规模化扩张需要做四个准备：一是用什么产品去？二是这些产品的普遍性成功推广方案是什么？三是骨干人才怎么保障持续的输送？四是既要考虑经营安全又要考虑充分一线授权指挥的远程管理模式是怎样的？
真相：
从民营转向国营的丰谷接受了市场的洗礼，随着丰谷的新领导班子确定，高度市场化的精神在延续，这个班子考虑更多的是如何将丰谷带向更好的未来。
事件二：
丰谷从2016年开始研究的高线光瓶酒，也提出了全国化发展高线光瓶酒的战略，这也是行业前无古人的做法。丰谷的对外扩张到底要怎么做？
调查：
在丰谷的五年规划里，有一项是坚持6大单品战略。这6大单品被分为两类，一类是600元以上的社交产品丰谷壹号、丰谷酒王·20，另一类是快消属性的高端光瓶酒墨渊、丰谷特曲、丰谷嗨酒。丰谷酒王则灵活运营：在成熟市场作为快消品运作，非成熟市场和发展市场作为社交品运作。有专家认为这是基于上述丰谷对行业环境、市场推力以及产品消费结构变化的结果。
因为丰谷首先看清了自己：以我们目前的实力，不可能引领行业。但在洞察消费者需求后，丰谷可以根据市场一线进行快速反应，我们可以成为市场需求的寻找者，成为满足这样需求的创作者。所以从2016年开始，丰谷就开始长线培养新品，在部分区域进行试验田操作，如高线光瓶酒。
2017年，高端裸瓶酒丰谷壹号、紧贴市场新消费的墨渊横空出世；2018年5月，时尚的丰谷嗨酒川内正式上架。丰谷甚至还提出了全国化发展高线光瓶酒的战略，在省外主推墨渊、丰谷嗨酒。
在高端酒方面，丰谷也会在2019年坚持发展。在高端酒的试验田里，丰谷已经在2018年倚靠丰谷壹号、去年9月才上市丰谷酒王·20斩下了超过1亿的份额。
而且在丰谷的6大单品中，壹号、丰谷酒王·20、墨渊、丰谷嗨酒均是丰谷近两年的新品。用新品来撬动全国市场已是丰谷最大的亮点。在这一路径下，丰谷练就了新品培育的本事。利用“丰谷方法”，丰谷已在部分区域达成一年之内将新品做成畅销产品的结果。
但是，品牌力比不上一线名酒的丰谷凭什么来获得消费者的广泛认可呢？
丰谷在对近15年的市场和消费者研究中，发现了比品牌力更重要的东西，那就是丰谷眼里的消费者多元化的需求。
在丰谷人看来，随着消费者意识的觉醒、渠道的变化，品牌力对消费选择的影响已经排在了消费者需求之后。因此，丰谷在高度市场化的基础上，研究消费者需求，并以此作为企业突破的重点，寻求生存空间。所以才有了丰谷开创行业低醉酒度概念，关注消费者饮后体验；推出千元价格的高端光瓶，满足消费者对品质的新需求。
“一线市场在哪里，消费者需求在哪里，丰谷的决策者就在哪里。“梁成说道。
真相：
丰谷的6大单品战略，尤其是在产品战略上，丰谷的领导人都是根据市场环境，自身特点来做出正确决策，这是丰谷的生存法则。
事件三：
为了实现全国化，丰谷要“大招商，招大商“。不管是谁，只要打款5000万，丰谷肯定会接招。
调查：
经过调查，微酒记者发现，在省外市场的扩张中，丰谷有三种模式兼容，并非一味地进行全国范围的大肆扩张，只招大商。
一是有目标的选择小部分市场推进，以地级市及其周边县市作为根据地。
2019年，丰谷将在全国选择15个区域进行根据地的打造，主要集中在华北、华东、华中，且丰谷的思路是第一年亏损，以人员、市场费用提前亏损为代价来建设好作战团队与渠道网络，来收获第二年、第三年乃至以后的利益。
此外，将地级市和周边的郊县同时作为战场，能实现资源共享，这对丰谷来讲，能用有限的资源提高销售效率。
二是大商制。
并不是所有的大商丰谷都会接受。第一个限定词就是地级市，丰谷只招地级市经销商；第二个限定词则是谁优谁做。
丰谷将市场工作分为两个方面，一是渠道开发、维护、管理，包括渠道成员间的价格竞争管理；二是消费者培育。对这两方面的工作，厂商会进行三种情况的分工。
第一种情况是大商具备以上两方面工作的能力，丰谷将在提供最优的市场化产品的基础下，为经销商的发展提供保护和解决方案，保护经销商在投入市场后的长远利益。如保护经销商的经销权，杜绝销售人员不实言论对经销商的伤害，保证区域内无其他小商损害经销商利益等。这样的大商是丰谷2019年的重点招商对象。
第二种情况是经销商擅长其中一种工作。如果经销商强渠道，那丰谷就承担消费者培育工作；如果经销商在消费者培育上有经验，那丰谷便做渠道工作。由此两者形成1+1≧2的结果。但对于这样的经销商，丰谷会减少招商的占比。
第三种情况是经销商只提供平台，不承担市场工作。这样的经销商，在市场上无法与对手竞争。所以2019年，丰谷不会考虑这样的经销商，而且对这类的老经销商，丰谷正在极力推动其转型，让其承担部分市场工作，体现其价值。
也就是说，丰谷的招商目标是有市场价值的大商。而且丰谷承诺决策层要与大商“建交”，大商能直接与丰谷决策层建立联系，一条微信就能够让问题获得决策层第一时间的协调处理。
“丰谷不会让经销商受委屈，要把经销商的小事当成大事，不能让经销商对厂家失去信心。”梁成一再强调会珍惜合作伙伴，为经销商的发展保驾护航。
三是丰谷不会放弃辅助产品的区域小商。对丰谷而言，这些辅助产品代表了一定的市场机会，可供小型经销商选择，压力也相对较小，具有相对的优势。
不管是怎样的模式，丰谷都承诺不会为了满足自己的欲望和业绩，向经销商压货，保证尊重市场量价关系，保持良性的供货，让经销商赚钱。
有丰谷主销品经销商在采访时表示，自己的现金流回转很快，用一个亿做丰谷，现金流的占用仅在十分之一左右。
“资金成本高是很多经销商头疼的问题，丰谷不会贪心，因此不会让经销商有这样的难处。”梁成表示。
真相：
2018年春糖期间，丰谷提出了“大招商、招大商”的说法，但这并不意味着丰谷会在全国范围内大肆扩张，以数量取胜。丰谷要求经销商拥有丰谷精神，有做终端和消费者工作的经验和实力，因此丰谷是可以对首单5千万说“不”的。不过，一旦确认了眼神，丰谷便会以经销商为重，区域内不再重复招商，临近区域招商也会考虑该经销商意见，极力保护其利益。用梁成的话来讲，就是“谁也不能欺负你”。
事件四：
丰谷的地面作战部队强，但仅有5000底薪，有酒企开出30万+年薪的条件来挖丰谷墙角，其团队面临动荡。
调查：
在“挖人”这件事上，丰谷并不十分担心。因为丰谷留住人才并不只是靠高薪，而是满足其作为“人”的需求。
满足五大需求，留住人才。丰谷的管理层管理两个方面的内容，一是结果，即PDCA——计划、执行、检查、改良；二是需求，满足员工的需求，激发员工的创造性和潜能。
在满足员工需求方面，调查出丰谷的五大要点。
一是满足员工被尊重和认可的需求。丰谷要求管理层对直接下属的劳动成果认真对待，第一时间进行反馈，奖罚分明。
二是满足员工对收入的需求。按照按劳分配的原则，反对潜规则，保障员工在收入上的需求，给员工以安全感。事实上，按劳分配看似简单，却需要专业的管理能力。据了解，现在丰谷已经形成了公平的分配规则，如果有不公平现象，员工可以直接反馈给管理层。
三是满足员工学习的需求。通过不断为员工提供学习和实操机会，让员工把知识变为自己本事。
四是满足员工发展的需求。丰谷希望让员工在更高的平台上获得更多更有利的信息，并全面打开员工的发展通道。
五是满足员工的感情需求。丰谷的市场化运作，让丰谷的工作人员一起“扛过枪、作过战”，情感的链接，也是丰谷的人才队伍稳定的粘合剂。
满足了这些需求，丰谷便打胜仗了吗？答案在相当程度上是肯定的。
2018年，在绵阳市场，丰谷一个月内，用不到50人的地面作战队伍，将经销商、二批商等周边资源进行了整合，把墨渊推进了12000家终端，用掉了45万件物料。
丰谷的一线人员总结作战心得：当竞品还没有反应过来时，墨渊已经在绵阳随处可见，且促销活动快速跟进，通过终端赠酒，让竞品零开张，使竞品导购信心全无，也令竞品丧失了反应时机。
丰谷竞品的绵阳区域负责人苦笑：“丰谷的动作，我们看到了，但是我的报告还在审批中。还没有交手，丰谷就单方面结束了战斗。”
梁成说这就是丰谷高度市场化的优势。有灵活的反应，高度的授权，因此地面部队能快速的做出市场反应，对竞品动作与计划的干扰也非常快。
这便是为什么品牌实力与经济实力不能与名酒相比的丰谷，在地面作战中捷报频传的原因。“看清市场环境，看清对手，看清自己，灵活应对”，丰谷能在地面战中获胜，靠的就是有一支能作战的尖兵队伍。
丰谷已经培育了能打仗的队伍，对于省外市场，只需要输出骨干人才并给予最大限度的权利即可。此外，丰谷对省外市场允许规定时间内的政策性亏损，给了作战人员充足的信任、时间，以及合理的压力，这些都将转化为丰谷地面作战部队的动力。
真相：
底薪5000是真的，有企业开出30万年薪来挖人也是真的，但丰谷的团队却并不会如传言般的发生动摇。在丰谷看来，所有行动都离不开人的执行，尤其是在对外扩张期间，人才的远程化输出和管理是成败的关键点。无法靠品牌力吃饭的丰谷十分重视培养地面作战队伍，有着一套立体式的人才机制。
记者手记：
丰谷有过辉煌，也曾一度遭受重创。由于市场环境的变化，令丰谷曾经拿手的终端和促销推动力效力骤减。尽管如此，丰谷仍努力地以灵敏的市场嗅觉和忠诚的作战队伍扭转局面。近几年，丰谷不断的冲在市场一线，看清了市场，也看清了自己，这让丰谷时刻保持清醒的头脑。而且高度的市场化，让丰谷就像一个“不见兔子不撒鹰”的高明猎手。
在五年规划中，丰谷立下了恢复30亿销售收入的目标，其实换算成实际销售，这个数字是超过30亿的。有难度，却显示出丰谷二次创业的决心。
真相如此，丰谷，不容小觑。
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