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受市场大环境的影响，名酒回归集中，泛全国品牌增长乏力，省酒发展缓慢，区域品牌停步不前。一方面以名优白酒为主的众多白酒品牌价格逐步回落，经销商利润开始下降,渠道经销商最首要的变革任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”获得效益。
“价值竞争”就是创造经销商服务品牌价值，增长渠道利润及竞争力。这种模式要求经销商走出价格的恶性竞争，摆脱企业利润对产品价格的依赖性；通过强化经销商自身品牌的塑造，提升自我品牌价值。
就此而言，经销商不要总认为做品牌是厂家的事情，经销商的品牌除渠道资源、运营能力等，还有渠道信誉及价值影响力。
无论是传统分销还是连锁专卖，单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。
“唇亡齿寒”，一家独大的局面多数时候只是奢望，如果经销商拥有合理的产品结构就会免受株连。在优化产品结构上，我们首先要跳出消费层面的限制，就是说经销商手中既要有全国名酒，也要有地产小酒；同时还有跳出地域限制，既要有本土特色，也要有外来风情；更要跳出“高+高”、“低+低”这种仅局限于某一消费层面的营销思维。经销商调整产品结构的目的还是聚焦产品竞争能力，但如果离开了拳头产品的核心带动是不行的。所以，在经销商合理的产品结构中，应物色最有力的拳头产品进行打造和形象推广，拳头产品在市场的逐步占位也有利于带动经销商代理的关联产品。
优化消费群体结构，巩固消费忠诚度。哪里要货就往哪里发的时代早已过去，精准目标市场、锁定核心消费群体开发势在必行。可以说过去十年，经销商在高利润的白酒时代比较侧重于大面积撒网，卖一件就赚一件，基本上很少考虑针对核心消费群体的培育开发。笔者给核心消费群体的定义是：有一定兴趣爱好或共同的价值观，属于某个特定领域的圈内人。这与我们广义上的核心消费群体定义是不一样的。
核心消费群体是目标人群的纽带，不容忽视。比如：手机VIP会员、健身俱乐部、洗浴养生会所等这些特别渠道往往都聚集着部分核心消费群体，通过与相关组织机构开展合作，往往能达到事半功倍的效果。在核心群体的开发上，还应强化样板市场的模范作用和影响力，通过以点带面，逐步推进，最终实现精准营销。随着竞争加剧，商品利润空间变薄，倾心公司开始加大渠道扁平化力度，通过取消二级商，把平台的资源、最快的效率直接贡献给卖场和分销商。缩短了销售渠道，将市场利润空间重新划分，留给渠道成员更多资源和利润空间。
根据现代越来越大的城市框架，特别在省会市场还要考虑分转库的合理性，及时也是必要考虑的，如果物流的效率能提高50％，那么经营成本就能有效降低。
降低渠道商、消费者投诉率，提高售前的宣导，使成本价最低。很多企业是不重视售后服务的，或者更多的只停留在口头商，没有专人负责，只想着把产品压渠道商、终端商，在现代竞争日益白热化的酒类销售，没有渠道服务，客情维护，就很难增加效益。这是一个长期的工程，早建立早受益。
（作者系九度营销创始人、酒水品牌运营专家、中国酒业智库专家）
本文选自《中国酒业》杂志
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