新冠疫情也许是酒类新零售发展的一个加速器，但并非所有人都能跟上节奏。
文|黄文恒
*作者系中国酒类竞争战略咨询专家、恒涵战略咨询创始人
关乎生死存亡的新冠疫情打乱了中国经济和社会的正常节奏。但经历惨痛经历，疫情终将过去，工作依然继续，生活回归平常。
疫情对经济和社会的影响，有些是短期的，有些是长期的；有些是显性的，有些是隐形的。从对中国酒业的销量影响来看，消费短期下降，全年业绩承压。疫情改变不了竞争格局，但会进一步提升行集中度。一部分中小酒企很可能由于余地较小或现金流不畅而出现巨大困难。
由于真正采取隔离措施时间在1月23日，所以单从业绩上来看，对酒厂和经销商在春节期间的销量影响并不大。但酒业新零售门店因为停业受影响较重，酒业新零售模式在国内还处于初级阶段，加上疫情的重创，疫情后的酒业新零售发展的不确定性增强。
一、疫情之下再看酒业新零售
新零售概念的界定不一而足，没有统一的定义。新零售发端于线上增长速度放缓、一些线上平台采取互联网等技术主动走向线下，和门店合作来增加业绩的提法。因区别于自身原来线上零售业务，故称之为新零售。
大多酒业新零售企业始自酒类经销商，然后下延开设零售店、然后开了多家连锁店，在互联网大潮下，又开加入互联网技术。我们发现，不管始自线上还是线下，最终是线上和线下的融合，凡是拥有门店，同时又采取互联网技术的酒类零售，都称之为新零售。
我的基本观点是：新零售连锁品牌崛起是大势所趋。疫情对新零售短期是影响巨大，长期是发展机遇。从消费端来说，关系的归关系，商业的归商业。与关系营销相比，酒类新零售交易成本更低、更节省时间、更加轻松，人际交往成本低，符合消费者主权时代的要求，符合90、00后的购买习惯。
新零售直接弱化了烟酒店的生意。单个的烟酒店面对线上的技术门槛要求而无法与拥有连锁规模优势的新零售商竞争，而逐步弱化为便利店，流量和订单来源受到限制。如春节前某品牌新零售企业的其中一家店，在店内一单能按市场价成交近30件飞天茅台，足见新零售的生命力。
酒业新零售是未来商业流通变革的趋势。从价值链来看，无限靠近消费者永远是对的。新零售本身与传统酒业流通相比，明显地贴近消费者了，因此也是酒业流通商转型的方向。但是由于疫情带来的门店停业、单位延迟上班等影响，酒业新零售也面对前所未有的压力。
春节期间，大多零售门店由于没有完全销售而处于被动停售，造成库存偏大，房租、人员费用、财务费用并不因为停业或客流减少而减少。作为酒业商业领域新兴的新零售业务，疫情对消费者购买方式的深远影响，酒业新零售将面临前所未有的挑战，需要加速变革快速应对。
二、酒类新零售三大挑战
后疫情时代下酒类新零售企业，将主要面对三大挑战。
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对先进技术的理解和应用能力的挑战
互联网技术已成为现代社会的基础设施。技术进步与迭代是推动企业变革的根本逻辑。
在领先技术应用较早的企业，特别是如腾讯、美团、淘等为代表的企业，在依托“AI人工智能＋大数据”对消费者快速响应服务方面走在前列。2020年是5G全面商用之年，而“AI人工智能＋大数据＋5G＋区块链”技术的结合和应用，将给很多的很多行业带来翻天覆地的变革。
酒业新零售，在保真、快捷、方便、成本低、人性化等多个方面体现出更高的效率，才是区别于老零售的关键。而先进技术是提高效率的工具，那些所谓技术派的互联网公司往往以居高临下的姿态来挑剔和甚至鄙视传统企业。由于技术本身是有一定门槛的，这也是传统酒商在很多时候被动的原因之一。
因此，对酒业新零售来说，主动针对性跨行接触技成为公司为发展的必须。从这个意义上来说，对互联网等技术的快速学习、结合及应用是酒业新零售企业的一大挑战。
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洞察和应对消费者变化的挑战
消费者变化主要有理念和购物方式两种。从代际差异上来讲，90后作为互联网的土著居民，消费习惯和方式已经和前辈们有了明显变化。
00后甚至就是为互联网而生的。由于没有经历过饥饿年代，90后、00后的消费理念，也和前辈们大为不同。那么这次疫情之后呢？人们普遍更加珍惜自己的生命，更加注重健康生活和工作，为了赚钱牺牲健康的事情会越来越少了，更加注重亲情了，家的概念也增强了，更加注重健康饮酒了。
为了规避人群聚集、节省时间，更多地选择足不出户、线上下单、线下配送的购物方式。疫情带来的隔离让人在家更加熟练移动互联方式，并逐渐成为一种习惯。这会对不同价位、不同属性的酒业新零售企业，如何满足和适应消费者这些新变化提出挑战。
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线上线下融合带来的业务模式升级的挑战
互联网技术下的信息流（传播）、资金流（支付方式）、物流方式三个交易要素的分离和再组合，构成了不同交易链条和消费场景。消费者根据不同的需求，选择不同的场景和方式。
由于交易要素分离，在交易过程中需要商品（库存）在线、交易在线、实时数据在线。多个场景和多个方式的并存，模式更加复杂了，对新零售企业的管理和规划提出了更高的要求，需要从顶层设计上做好业务融合、价格管理、门店规划、品牌传播、组织转型等多方面的工作。
由于业务模式复杂化，需要配套做好经营要素上的“加减乘除”。既要认识到线下门店存在的必要性，又要认识到线下门店变革的紧迫性，更要认识到线上线下融合的战略意义，还要把握好各个要素的综合平衡以及转型节奏。线上和线下互为引流和支持，规模和利润平衡，最终实现企业的可持续发展。
如何适应新形势下门店布局和管理成为重要的命题。由于门店是重资产投入，也是当前新零售财务亏损较多领域。疫情带来的门店停业的损失巨大。相关费用并不因为停业或客流减少而减少。线上购买逐步增加，依靠高大上的门店规模引流模式很难持续。门店的规划、布局和产品管理成为最为重要的命题。
这是一个犯不起战略性错误的年代。以上三大挑战，在后疫情时代，会持续强化和放大。新零售企业要深刻认识到应对变化的紧迫性，认清形势，找准方向，加速转型。
三、酒业新零售六大重塑
新零售企业转型的目标是什么？如何转型呢？战略路径是什么？关键战术又是什么？需要注意和配称的系统又是什么？下面思考了一些发展建议。
酒类新零售企业转型和升级的终极目标，是成为价值链环节中不可替代的环节，成为目标消费群体最依赖的商业品牌，成为最具比较竞争优势的高效率企业。酒类新零售企业，角色仍属于商业企业，是实现厂家产品到消费者的中间商。因此，其经营要兼顾上、下游和同行竞争三个方面。简单言之，就是要成为比竞争对手更有效率满足消费者的中间商。
围绕三大目标，从战略应对上是做好六大重塑：
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战略重塑
新零售企业大多是全国名酒、区域龙头的区域经销商，销售业务主要以对B端的批发和企事业单位的团购为主，多是资源型企业。当新零售逐步成为其主要转型方向的时候，原来的资源和能力不能支撑新的经营要求，核心的战略路径需要重塑。换句话说，过去批发和团购需要的能力和优势，在新形势下需要重新塑造。
1竞争优势重塑
目的是打造结合资源和市场竞争格局下的比较竞争优势。新零售企业有全国性布局的，也有区域布局的；有以全国名酒为主的，也有以进口葡萄酒为主的，还有以包销品牌为主的，也有烟酒店升级版的。
从竞争的角度讲，不同类型企业的比较竞争优势不同。如区域性新零售，更多强调对消费者快速反应和区域特性，如依靠高密度的覆盖和更本土的文化亲情，和保障20分钟内送达，就是一个很好的比较竞争优势。
2新零售酒业战略方向及关键战术的重塑
战略来源于选择。是选择成为区域性还是全国性的；是成为葡萄酒为主还是以白酒为主；是以名酒为主还是以大众产品为主。这需要结合资源和竞争进行认真选择。除了资源特别丰富的企业，大部分企业还是优选区域性。
支撑战略落地的关键性战术是胜出的前提。拿军事的例子来说明关键战术的重要性。中国解放战争胜利之所以能比预想的提前，很大程度上，是在毛泽东军事思想“集中优势兵力各个歼灭敌人”的正确指引下，粟裕将军在山东和苏北、华北指挥的大兵团作战下灵活机动的运动战这一超关键战术的运用，运动战是充分估量敌人实力、时间、空间之后，制造或抓住战机来打赢战役。
运动战在不同的环境下，又机动演绎成了“围点打援、舍南就北、声东击西、避实就虚、虎口拔牙、猛虎掏心、引蛇出洞、围魏救赵”等各种版本。
酒业新零售的发展的核心是零售门店的盈利模式，如何确保单店盈利和有效拓客。当线上销量占比足够大的时候，线下门店业务单元本身即使没有利润也是可能的，拓客和体验便成为门店的核心任务。
围绕门店盈利，店面营业所需要的各项指标布局和设计成为新零售的关键战术。围绕确定的SKU数量，门店的面积、位置、商圈选择，店内各品类布局、货架方式及方向、方式、序列、数量、陈列技巧、空间利用、店内路线设计，高度、灯光、色彩、音乐、减压区、休息区、仓库等布局和设计工作，成为关键战术的内容，是重要的消费行为科学。
如华致酒库一般选在十字路口拐角处，门头面积较大，用醒目的黄色区别于别的门头。门头上面除了“华致酒库”这一品牌名字外，在两侧突出了“快”“真”两个消费者核心利益点，品牌名字下面或显眼处用稍大的字体书写400电话。
在100多平方的面积中，华致酒库大约有100多个SKU，门口两侧陈列的一般是精酿啤酒或葡萄酒，香烟陈列在墙壁上，面积不超过1平方米。还有葡萄酒、名酒、老酒的陈列位置非常讲究，仓库的面积也比较适中等等。华致酒库之所以增长较快，利润较好，和其关键战术的应用是分不开的。
3供应链重塑
成为供应链中最具价值的战略伙伴。流量看趋势，供应链定生死。作为中间商，给消费者最有效率的提供服务是其核心竞争力。而这一竞争力必然会要求供应链条的合作伙伴都有高效率，并且做上游客户做不了的、下游客户最有效率的环节。
酒厂为了与竞品进行竞争，会要求渠道扁平。如有些脱胎于大批发的新零售企业，主动对取消二批环节，直接针对B端进行分销，顺应酒厂的方向，而不是和酒厂合作发生剧烈冲突。还有些酒商为了稳定上游战略合作关系，主动参股酒厂，供应链条更加稳定。这些都是供应链价值重塑的重要内容。
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业务单元组合重塑
从以白酒为主转向多品类（烟、酒、茶、啤酒、葡萄酒）的业务单元组合的复杂模式转型。业务单元组合是顾客需求高效响应服务与新零售自身模式可持续发展的经营要求。
新零售一般要求烟、茶、啤酒等多个品类组合，要求新零售商从后台采购、管理上、资源上予以保障。香烟是引流产品，因为是高频产品。名酒是引流产品，很大程度是刚需。还有一些产品，价格透明，不仅能引流，也能分摊固定费用。少量的茶和礼品盒是附加产品，也是利润产品。
除了品类之外，还要有品牌和品种的组合、档次组合。为了提高利润，新零售商一般会以包销产品的方式来和酒厂合作，重要的是补充利润。共同成为支撑商业模式的业务单元组合。业务单元重塑将成为新零售商后疫情时代重要工作。
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门店职能重塑
当线上业务高速增长，消费者习惯于线上下单、线下配送之后，作为模式的一部分，门店的功能开始逐步分化。
1门店功能
从团购为主、零售为辅向门店引流、线上导流、顾客体验、前仓配送、商业品牌形象转型。
门店的功能不可替代。过去门店是商品展示、引流、交易场所，面积大、档次高、人员多，综合费用较高。当门店自身业务减少，倒逼门店压缩费用开支，缩小门店面积。线上可以实现传播、交易，但无法实现客户对产品本身的体验和品鉴，这一功能门店无可替代。线上订单需要及时配送，因此门店又承担着小批量产品及时配送以及促销品配发的任务。
门店更多承载商业品牌的落地可视化任务，也是商业品牌的形象传播载体。门店也是人员推销的场所，人员沟通依然是效率最高的推广方式。门店可以将线下的客流通过二维码扫描进入到线上商城，线上商城或传播也可业将信息导向线下门店。根据效率和成本，企业主动将线上或线下的职能进行科学界定，实现对消费者服务的人性化和高效率。
2门店管理重塑
管理从单店管理向多店加盟连锁的转型。包括自营或加盟、人员赋能及管理、区域拓展等。
自营做样板，加盟做规模。没有足够的规模，就无法实现对市场的高效覆盖和线上订单的快速配送，因此店的密度和规模成为与同行竞争的关键。在没有快速反应这一能力之前，密度不高给消费者心中信任度也较差。只有实现一个区域的高度盖之后，滚动开发区域市场才较为可能。
如“豫副酒源”在郑州成为第一品牌之后，继而开发开封、商丘豫东市场，区域滚动开发，保障了市场竞争力。自营店一般来说要更加规范，规模较大，品种较多，形象较好，在没有加盟店的时候，承担前仓配送的任务。
更重要的是，在前期市场拓展期，只有商家自营做样板，才能吸引更多的客户来加盟。但由于自营成本高，市场拓展效率低，为了做大规模，提升品牌影响力，更多的店还是以加盟为主。自营店因为属于外派员工，管理属于内部管理。而对于加盟店，既不能简单化地交易关系，又无法实现内部式管理。加盟店的核心是保障加盟商的利益的前提下，保障上述核心职能发挥。简单卖货交易式的加盟模式，给加盟商带来极大的损失，模式不可持续。
对于新零售商来说，应该成为开店专家。开店要去研究门店的业务模式。一是地段。二是门店位置及商圈。三是店主的经营能力。核心是“人店合一”，不允许一主多店。门店是线下流量，人是线上流量。店做线下生意，人做线上生意。线上主要包括社群、团购。社群是高频的工具，用社群聚集客户，用户可以先下单，后进货，从而门店不需要更大面积。订单主要取决于社群和客户的连接能力。小程序在其中发挥了特别重要的作用，它打通了社群、门店和线上商城，是高效的交易工具。对店主的赋能、培训、管理成为新零售商很重要的工作。
3导流与互为引流的重塑
各平台工具与线下门店客流之间的融合统一管理成为关键。线上平台包括线上商城、APP、电商平台、官网、社群、公众号、微博等工具，通过门店张贴二维码，运用小程序这一工具，连接线上商城和官微，快速打通线上和线下门店。线上个平台之间可以互通连接，并且提供各门店名单及定位的位置，以实现商圈辐射半径内的配送。
常见情况是，有公众号和线上商城，酒商给加盟门店引流，但是门店却不能或不愿为线上引流。一是工具不够，现在小程序这一工具的出现解决了这一问题。二是不愿。主要是担心业务流向其它门店，通过位置定位和利益分享机制设计，可有效解决这一问题。
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渠道功能重塑
脱胎于传统批发的酒业新零售企业，新零售业务与老批发业务的比重对比，往往老业务占比还高。不能为了连锁业务，而忽略了老业务。因此对于传统批发针对的B端、KA、批发市场、酒店、团购等业务，依然必须予以重视。
既要保存量，又要做增量。B端等渠道是存量，新零售是增量。B端的特点是数量多、便利、店内品类多。主要的问题是如何做好大B。针对档次较高或位置较好大B店，可以考虑专柜的方式来合作。
专柜费用较大，产品组合的关键是要有利润产品，如一般新零售会以包销产品和流量产品组合，弥补利润。为了互为引流，重点是以小程序和线上商城的方式的实现线上线下的融合，具体方式不在赘述。其它小B继续沿用老模式。
新零售、酒店、团购，根据渠道性质，分别设置不同的部门在业务归口上分属不同的部门来负责，避免渠道冲突。
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传播模式重塑
新零售品牌传播，包括内容传播、线下活动、公关活动、传统媒体协调及费用预算等问题。营销包括三部分：认知、关系、交易。
传播的主要任务是解决消费者认知的问题。过去的电视、报纸等媒体效果锐减，疫情之后，消费者获得信息更加依赖手机。因此依靠公众号展开的互动和传播成为新零售当前的主要方式。
如豫副酒源的微商城在春节前针对性地三个促销活动：“幸运大转盘”“一起团购，就是便宜”的拼团销售、“限时秒杀”等，由于很多人很多习惯于微商城，传播范围广，比门店海报提醒的到达率要高很多。
再如华致酒行在2019年8月份在微信公众号上推的“奔富175设拉子摄影大赛”，消费者参与踊跃。快速提升了奔富175的影响力和销量。
新零售企业在传播时，内容制造特别重要。门店海报要求简单明了、电视要求到达率，微信公众号要求内容能吸引人，简单、生动、精炼，适合现代人在手机上“快阅读”的要求。有人做过对比，专业严谨较长的高质量文章在微信阅读时点击率很低，更多的人不愿以这种方式学习，活泼、生动、漫画般式短文，甚或有声推荐，更受消费者的喜欢。
传播要形成媒体矩阵，互相引流、发挥所长。报纸、杂志、手册满足深阅读，微信在线上做重要提醒和告知、海报做门店提醒，商城做重点图片说明。结合不同媒体受众习惯的媒体传播矩阵组合，构成了传播模式的重塑，并从预算上做好保障和分配。
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管理流程重塑
新零售各项业务开展要求后台组织保障。组织建设的基本原则是“后台+中台+前台”：
后台：第一、技术平台：数字化基础设施；门店客户收银；第二、产品经理：分产品的策略制定。
中台：全渠道销售中台：2B或2C的数字化资源，大数据中心；协调渠道冲突；基础管理。
前台：特种兵组织，销售人员功能化。开店专家、连接专家。
重新改造财务部，保障财务、收银数据系统在线；业务人员重新赋能，变为熟练的技术连接应用能手；推广部成为各个线上媒体的熟练应用者；技术部将各个相关技术衔接在线，后台保障和对接专业公司。同时，相关人员的绩效考核对应调整。
因为业务模式发生了变化，管理流程需要再造。新零售商针对下线门店、专柜、品牌专卖店、包销产品的费用数据都要在线，相关签呈或文案的审核、兑现、通知文件都在线上实现。库存（至少是前仓）数据在线。这就需要改造已有的相关流程。实现各数据核算顺畅、及时，保障物流、资金流的高效。
疫情既是挑战，又是机遇。有人说2003年的非典成就了马云和阿里，改变了人们购物的习惯。按照这个逻辑来判断，新冠疫情，也许是酒业新零售发展的一个加速器。只要坚定信心，坚持重塑战略，疫情后的酒业新零售一定会迎来发展的春天。
