作者：刘立清
面对突如其来的疫情引发的市场变故，各地酒企必将采取新的应对措施，并在后续探索和形成新的行业趋势。《中国酒业》智库专家、北京上兵伐谋品牌机构首席顾问刘立清认为：未来酒企业动作，可能涵盖的措施包括调整生产规模、优化厂商关系、重新定义产品方向、对内对外强化数字化转型等方向。刘立清进一步阐述了其新判断的依据，即新周期理论。
2017年以来的白酒行业新周期
经济、消费形势等宏观变化主要体现在转型升级、创新颠覆。
1、中国经济转型升级过渡期带来供给侧改革、高质量发展，主要体现在：货币宽松、减税降费是政策环境；对外扩大开放；对内土地制度改革、国企混改、户籍制度改革（城镇化）。
2、互联网引领创新驱动发展，信息技术革命将引发各行业变革：
（1）5G\6G智能改变生活。Aai技术+B区块链+C云计算+D大数据=E生态圈，数据构成商业，流量改写未来；IT信息技术向DT数据技术、CT场景科技升级。
（2）技术将引领营销、品牌进入下半场。1.0产品、2.0顾客与服务、3.0文化价值、4.0版OMO逐步演化；
A、新零售演变为开放式的生态化平台：信息流、资金流、物流将分离；
B、品牌、产品透明化，消费者将深度参与；
3、中国贫富差距进一步扩大，新中产、高净值人群是未来消费引领的主力军。
全社会形成新三驾马车：消费升级+创新驱动+文化价值回归。
白酒行业形成新周期。特点是：文化引领、提价占位、转型升级、创新驱动，结构竞争、分化集中；并带来进一步的区域分化——品牌分化——价格分化：
1、超高端1500元，处于循环期，茅台，靠量价平衡，价格有天花板，遵循2/2.5定理（1938危险区，2422爆裂期），价格支撑依靠消费需求+供需指数+投资指数；
2、高端900—1500元，处于价格上升期、销量扩容期，与中国经济景气度、消费指数同行，青花郎+梦之蓝PK五粮液+国窖，靠控货控价，价格领先于品牌区隔，800元为及格线；
3、次高端500—900元，由复元期延伸到占位期、洗牌期，占位决定地位，全国次高端VS区域高端，剑南春+舍得+水井坊+青花汾酒+红花郎，靠创新驱动，500元为及格线；
4、中高端300—500元，处于绞杀期，全国中档品牌大单品VS区域龙头大单品，靠品牌张力与产品线布局，300元为及格线，区域品牌失去300元就丧失了区域话语权；
5、中低端100—300元，处于价格换代期，百元大单品价格带上移至200元，靠渠道精细化；
6、低端100元以下，光瓶酒处于爆发期，价格带分级，靠品牌+品质驱动，百元以下盒酒脱光。
“六新”体现新周期发展趋势
白酒行业发展趋势将体现在：产品新定位、文化新传播、品牌新价值、互联网新生态、渠道新模式、终端新零售等几个方面。
1、白酒进入新一轮的结构价位占位竞争；
2、白酒进入品牌新文化竞争潮流；
3、白酒进入国际化、年轻化、时尚化潮流；
4、5G通讯技术带来品牌打造、推广、互动新境界，渠道新零售演变为生态化平台OMO：
大数据精准化营销、产品新体验、消费者品牌、产品全链条联结、智能生活场景化体验等将成为常态；经销商将从卖产品到卖品牌过渡到卖平台和卖生态；厂商要注重两手抓：生态圈、消费场景。
疫情对新周期的影响：价格承压、加速创新
总体来看，本次疫情对行业新周期的影响主要表现在价格承压、加速创新两个方面。
1、名酒价格承压，形成行业价格曲线小波谷：预计茅台跌破2000是大概率事件，行业天花板下压，高端、次高端逐级受压；股市白酒板块回落；
2、疫情将加快企业内部的创新、变革，加速推进“新战略、新定位、新模式、新营销”四新战略，将企业资源向“C端”聚焦。
经营中须谨记：
营销竞争的是心智而非市场；
成长机会=产业结构调整+环境变化趋势+商业模式颠覆；
价值创造是企业应该追求的使命；
红海以价格竞争为中心，蓝海以价值创新为中心；
企业未来竞争新六力：洞察力、平台力、创新力、文化力、品牌力、整合力；
创新价值+商业模式+科技突破=BIT。
应对措施与下一步行动
围绕新周期趋势与判断，以及疫情带来的影响，白酒厂商具体措施应包括：
减量控货：所有酒企都必须通过“减量控货”，减少2—5月份发货计划，保持价格稳定；
共度时艰：所有企业都必须针对经销商库存，给予特殊政策补贴，加强后疫情时期的消化，否则将被经销商“用脚投票”
产品创新：需求端的变革是一切的开始；
渠道创新：包括网红、视频的平台销售、直播卖货等；
推广创新：新生态，营销竞争的是心智，而非是市场，推广从渠道终端逐步转向消费者的心智，品牌价值创新能力、品牌文化创新传播，内容营销将大行其道；
组织变革：数字化改革，企业将组织向“C端”转移。
酒类企业竞争核心将转向：新战略、新定位、新模式、新营销。
数字化转型：近两年，以移动互联网、云计算、大数据、物联网、人工智能等为代表的新技术应用正在持续影响着各行业的发展，并拉开了全球数字化转型的大幕。这意味着企业的商业流程要面向数字化运营进行重构，IT系统要从支撑系统走向生产系统，网络要走向以数据中心为中心的架构，ICT基础设施要走向软件定义和云化等。
可见，单一技术并不能支撑企业的数字化转型，只有业务、网络、运营系统、ICT基础设施等的共同支撑才能实现，而在这一过程中，云化无疑是最有效的手段。当然，这里所说的云化，不仅是指云计算技术的落地，即云像水煤电气那样，拧开开关，服务随需而至；还包括企业运营模式、组织体系、企业架构、运营策略等的全面云化。也就是说，如今"云"的渗透度和影响范围，比绝大多数企业想到的还要多。
企业云化的结果，就是企业边界彻底消失，一切封闭被打破，一切尽在开放的连接之中。而开放就意味着能力输出，意味着联盟，意味着重新构筑生态圈。
"坚持战略聚焦，持续战略投入，不断战略突破"，这才是企业未来的成功之道！
