文‖杜志国

“当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。”

——现代管理学之父 彼得·德鲁克

现状

商业模式这个词汇，是一个系统工程。而且，还没有真正实现成熟。这不是我的认定，而是众多管理学家的结论。

因为这句话，我在农业推广硕士论文答辩时，被某大财会系的主任按着不放，折磨了40分钟。并且极度唾弃了我的创新点数量。

同时，因为没有跟着GJ指导形势着重写传统电商和新媒体的主题，又被一个女教授摁着收拾一顿。

这表明了一个事实，商业模式在国内的理论与实践严重脱轨：理论研究滞后，互联网的迭代速度过快，实践界引领创新，理论不能引导实践发展。

大家不要把这个当成一个笑话，一个国家市场经济的发展，最重要的评价指标就是理论研究与实践结合的紧密程度。

今天，我们从实践中来，到实践中去，直奔主题，解决商业模式的实践问题。

在不确定性因素过多的条件下，商业模式构建需要突破的三重约束：

1.当顶层设计和底层逻辑支撑能力不足，未来的市场不可控性和风险指数就大大增加。此时，商业模式构建如同空中楼阁。

2.互联网的形态差异（下章阐释）不容易看清，很难把握，此环境中构建新的衔接模式存在了很高的难度。

3.因为资源要素条件的巨大变化，导致资源整合配置不具备稳定性，同时每个业态基因差异，导致商业模式具有明显的时效性。

三大约束，让众多企业举步不前，不能在“道和法”的层面运营，只能在“术”上角力。

商业模式新解

是一个企业满足消费者需求的系统，这个系统组织管理企业的各种资源（资金、原材料、人力资源、作业方式、销售方式、信息、品牌和知识产权、企业所处的环境、创新力，又称输入变量），形成能够提供消费者无法自力而必须购买的产品和服务（输出变量），因而具有自己能复制且别人不能复制，或者自己在复制中占据市场优势地位的特性。

到这里，通过背景、约束的表达，商业模式的概念也就清楚的呈现了，这样更容易理解一些。

刚接任京东CEO的徐雷是个务实派，他极其鄙视mba等学院派，他曾经说：

我为啥对《定位》、《再定位》不感冒，举个例子：上EMBA课程时，米国西北航空是各门课教授的热门案例，营销老师说西北航空成功是因为营销中的定位，切中缝隙市场；财务老师说是因为成本控制；组织行为学老师说是因为组织文化统一性。不同学科老师都力图证明是因为本学科理论在西北航空的的践行。

从徐雷的表述中，我们看到了盲人摸象、各表一枝的现象。

如果你用商业模式的思维去理解米国西北航空，它将自身的输出资源有效的配置整合，使各个结构子模块（营销、财务、组织等）完成了优化提升，最终形成了一个整体成功的结果。

徐雷案例逼出商业模式背后的一个支撑概念：价值主张。

没有价值主张，就不能实现商业模式搭建。如果商业模式是一个经济业态的灵魂，那么价值主张就是商业模式的灵魂。

能够提出一个价值主张的人，一定是这个企业的灵魂旗手。马云、马化腾、刘强东、张一鸣等等，形成了互联网形态下的旗手矩阵。

白酒企业需要导入商业模式的概念，从而完成企业的顶层设计并搭建底层逻辑。