酒业新零售“行动派”怎么干？这里有份“酒+茶”跨界指南。
文 | 云酒团队
走进酒茶生门店，最先吸引你的不是琳琅满目的酒，而是面向门口的一个吧台。落地窗边，洒满阳光的茶座看起来干净舒适，当你坐下喝一杯酒，或品着春天的新茶时，恍惚间会忘记这是一家零售店。
店内酒类产品齐全，囊括国内外不同酒种，齐聚名酒品牌，横跨高中低不同档位。但与其他酒类连锁不同的是，这些赫赫有名的名酒品牌，对酒茶生来说只是基本配置，而非终极利器。
酒茶生的利润点，不只是人人热捧的稀缺名酒。
当前，烟酒店正在迎来一场革命：酒类新零售势头如火如荼，业内人士称2018年是酒类新零售的元年，2019年-2021年，将是酒类新零售布局发展之年，酒水行业流通格局，也会因新零售而升级。
当前一个重要的命题，就是以连锁形式布局新零售时，仍然是单店赢利能力的破局，既要规模，更要有效益，才能真正让零售站稳脚跟。这一命题也成为新零售发展中的致命考验，和商业模式能否落地的终极检验标准。
以“烟酒+茶+生”为商品结构的酒茶生，2015年即在北京门店落地运营，通过三年7家门店的打磨，可将单店赢利提升40-50%，2018年，7家门店销售额1.2亿，净利保持在10%以上，成为烟酒店转型升级的一匹黑马。
品类的叠加就能提高单店赢利能力吗？酒茶生到底做了什么，才实现了门店业绩的突破性增长？
是谁“框住”了烟酒店？
对烟酒店主来说，在不影响主业的前提下卖点周边产品，总归不是坏事。倘若“周边们”不仅利润好，还恰巧能为主业“送助攻”，那更是锦上添花了。
然而，这种设想听起来很“小米”、很美妙，操作起来却十分困难。即便是与烟酒渊源颇深的茶，摆在小区出门左拐100米的烟酒店里，除了年节礼赠性消费，多半也难有销量。
毕竟，在消费者的一惯印象里，那里根本不是买茶的场所。我顺路进店买包烟，你非要跟我硬推茶？强行植入，只会让人觉得“尬”。
中国最早的烟酒店诞生于1986年前后，兴盛于2000年前后。数十年的经营传统，养成了这类零售商独特的生存哲学，也在一定意义上框定了它们的经营范畴。
也正因如此，对待“茶酒融合”等跨界思维，没有人怀疑它的前途，但几乎也没人知道到底该怎么去“融”。而且，即便新零售浪潮席卷而来，也未能给出一个更好的答案。
最近几年，连锁机构推出“专卖店改造计划”，以品牌和技术为支点，改变着传统烟酒店的原有样貌。但目前来看，大部分改造都是“局部改造”，核心在于提高旧有业务的经营效率和盈利水平，而不是基于模式创新，制造新的利润点。
有没有一种方式，可以打破品类界限，通过拓展烟酒零售的外延，构建新的盈利模式？
这是酒茶生品牌创始人、酒茶生（北京）连锁商业有限公司董事长邹庆辉5年前思考的问题。
5年时间，从念头萌生，到敲定“酒茶生”之名，再到跑茶山、转茶园，以及寻找各地最具代表性的药食同源产品，最后到店铺风格设计和门店的开设，他的烟酒店“助攻方案”如今到了落地检验的时刻。
一条“要命”的辅助线
时间拨回2014年，34岁的邹庆辉走到一个路口。
在此之前，这位东北汉子已在烟酒零售领域摸爬滚打15年，他创办的东润红福烟酒大世界势头正好，100平上下的烟酒超市，单店盈利可以做到千万以上。然而，在烟酒连锁愈发激烈的同质化竞争中，人多、桥窄、太“烧钱”，想要进一步打开局面，压力大得令人窒息。
邹庆辉于是有了求变的决心，并敏锐地把视线锁定在跨界融合。只不过，到底该如何去落地，他总觉得思路上没有打通。
4月的一天，邹庆辉正在参加饭局，电视里忽然传来一段有关“茶与酒”的论断：“茶的含蓄内敛和酒的热烈奔放代表了品味生命、解读世界的两种不同方式。但是，茶和酒并不是不可兼容的，既可以酒逢知己千杯少，也可以品茶品味品人生。”
这句话本是喻指东西方文明的和谐共处，邹庆辉听罢，却不可避免地心中一颤。仿佛被灵感击中了一般。
“心里头一直装着这件事，所以在场七八个人，只有我反应特别激烈。”回到家后，找出视频反复观看，只觉得越看越兴奋。
对酒茶生来说，名字的诞生，就是思路的理顺。因为，它从理念上构建了一个全新的消费场景，从而让跨界“师出有名”。
就好比解几何题时那条“要命”的辅助线，有了它，后面的步骤才能层层推进、有效进行。
以前，不管你是夫妻店、烟酒超市、还是连锁店，当消费者想买一盒茶叶时，首先想到的总归不是你。但“酒茶生”不一样，从店名店标，到店内陈设和装修风格，再到专业素养极高的店员，都将把消费者带到一个全新的消费场所。就算是专业消费者和“发烧友”走进来，店员们也能hold住。
“要把我的店员培训得跟你的一样专业”，这是邹庆辉向合作品牌提出的要求。
2015年，邹庆辉带队考察茶产业的上游生态，花了整整一年时间，跑遍知名的茶山茶园。经过严选，引进了8个品牌，每个细分品类都只要领域内的最好的一两个，比如绿茶来自中茶，普洱来自七彩云南。
所以，酒茶生能卖茶，并非在店里腾出个位置摆上茶那么简单，它背后实际是一个支撑体系，这个支撑体系真正构建了一个能卖茶的场景，具体包括：
1 突破传统烟酒店装修和陈列风格
酒茶生门店在产品陈列上，采用的是1:3:3:3的陈列原则，即烟占整个陈列面的10%，酒、茶和健康品各占30%。
茶有足够的陈列面和氛围，让消费者相信这家店卖茶有足够的产品供选择和专业性。同时，酒茶生的门店永远放着一把煮茶壶，消费者随时可以品尝和解渴，为了打造卖茶的体验场景，酒茶生的门店都有类似于星巴克一样的休闲区，约三两好友、或独自一人，坐在酒茶生门店聊聊天或独坐上一会，都不会显得违和，既没有店员打扰也没什么推销。
2 “优选+爆品”的产品结构支撑日常销售
传统烟酒店不是不能卖茶，一些重大节假日，在店员的推销下，一些礼盒茶也是能卖的，但只卖点礼品茶，并不能从实质上解决坪效的提升，真的就是周边而已。酒茶生希望将茶叶店的坪效搬过来，也就是茶能变成顾客的日常购买行为。
这就要求在选品上必须适合和支撑日常消费，口粮茶+伴手礼+节日礼盒是其中一个维度，另外，茶属于农产品，顾客对茶的认知，首先来自于品类和产地，所以酒茶生通过对市场的深入调研，首选那些大众认可的品类，在此基础上，再加上品牌的加持，这样的选品策略，成为酒茶生能卖茶的基本前提。
3营销助力成为能卖茶利器
即使消费有场景、产品有组合，要想卖好茶，也需要有拉力才行。产品配齐之后，融合将怎么发生，是一道关乎命运的命题。在这个环节，酒茶生学习了全球第二大零售机构、神奇超市Costco的让利思路，要让消费者觉得“值”，把看得见的实惠带给他们。
但与Costco直接从定价层面的让利不同，假如你在酒茶生买了一款产品，你将获得购买其他品类的优惠券。不是3元5元的“逗闷 子”的小券，而是“真金白银”的优惠。如此便能实现不同品类之间的相互引流，促进茶酒融合的真正发生。
不久前，酒直达董事长翟山便曾走进开在万柳中路的一家酒茶生门店。他掏出手机注册会员，然后花了329元买了一盒茶叶。根据门店的促销政策，店员返给他60元的代金券，他用这张券换了一包中华烟。翟山所获得的优惠正是来自于酒茶生春茶节营销活动所释放的政策。
经过调研，酒茶生发现北京的消费者60%青睐于绿茶，而行业也有在绿茶上市时做推广的传统。借此机会，酒茶生也发起了春茶节活动，无论是选品、陈列还营销资源，都适当向绿茶倾斜，采用烟酒茶相互引流和转化的手法，不但推动了茶的销量，还扭转了传统烟酒店在3-5月份淡季的销售局面。
很多加盟商也正是看好酒茶生的这种模式，能将“淡季变旺季”而选择合作。春茶节只是酒茶生若干个推广活动中的一个，不停的用营销活动拉动，背后也是一个营销推广支撑系统。
4 专业的销售技能和服务体验可与茶叶店PK
酒茶生在选品时，除了关注产品的适销性，还会关注另一个问题，就是品牌方能支持多少培训资源，让酒茶生的店员对茶的了解不亚于专业茶叶店的店员，只有这样，才能取得顾客的信任，给顾客提供好的体验。
绿茶应该用多少度水冲泡、普洱有什么好处、红茶应该怎么选，这些专业知识不但能解决顾客的疑虑，还是顾客“来了再来”的重要体验。酒茶生合作伙伴河北遵化运营中心的店长带着店员在酒茶生门店学习一周，对店员的专业能力赞不绝口，这也成为他们加盟经营酒茶生重要的信心来源。
5 “好品牌自带流量”不容忽视
消费者走进一个消费场景、购买一个产品，潜意识里会去判断匹配度，如果他觉得匹配度不适，他就会自动屏蔽那些他认为不应该在这个场景中消费的产品。
这也是很多传统烟酒店不卖茶的重要原因，消费者天然就认为，你就是卖烟酒的，我买茶不应在你这里消费。酒茶生的品牌名很好的破解了这一问题，因为店招就有“茶”，既然有茶，卖茶就是天经地意的事。
事实也确实证明如此，酒茶生北京的一个加盟商，在首批进货不到10天，就进行了二次补货，“以前不卖茶，挂了酒茶生门头后，每天都有买茶的人，所以才不到10天，第一批进的茶就卖完了”，这是店员对酒茶生采购的反馈。业界另一家做“茶酒融合”模式的企业，曾试图花高价钱买走这个商标，看好的也是这一点。品牌名的匹配度，成为酒茶生重要的流量来源。
做深3km社区服务半径，个人变家庭才是酒茶生的终极追求？
最近几年，“茶酒融合”成为行业热点。但邹庆辉的融合思路远不止茶和酒，所以，名字里还有一个“生”。纵观酒茶生的跨界思维，烟酒之外，引入此类健康产品，实际上是对用户需求的进一步挖掘、培育和满足。
也正是这个“生”，进一步拓展了品类的外延，把广阔天地装进一家门店。
很多人会据此联想到生活方式。邹庆辉也同意这样的看法，但他更认为“生”不能只是一个概念，而是要实实在在地落在产品上，而且要与人民的健康诉求紧密贴合，与大健康的时代主题共舞。
最近，邹庆辉正在酝酿一道“江湖召集令”。他想把全国所有的健康酒、养生酒召集起来，统一放到酒茶生平台来卖。
“各卖各的，或许谁也卖不好，但放到这一个平台来卖，这个品类一定可以做起来”，邹庆辉说，保健酒、养生酒的市场需求非常大，消费者只是还不会选、不敢买，也不知道去哪买。
“生”所指向的另一个品类是药食同源的相关产品。2016年，邹庆辉专门对比进行考察，走遍东三省和西北五省，走进蓝莓、枸杞等产品的核心产区。
这一打法的背后，也不是简单的将健康品叠加到门店里，而是基出消费环境做出的改变。目前所有门店一个重要的困局就是流量不足，今天的消费者被各种渠道类型、各种消费场景彻底碎片化，要想真正实现长久发展，必须实现以门店为中心、对周围社区顾客的深度经营，也就是由原来“让更多人买”转变为“让人买更多”。
传统烟酒店弊病来自于消费者构成单一，基本以成年男性为主，消费也以成年男性为主，这就导致门店的消费频次和与顾客的粘性很难提高。“一个社区一定是由一个一个的家庭组成的，我们如果能将个人消费变成家庭消费，这不就增加了门店的客流了吗？既可以实现让更多人买，也可实现让人买更多”，这是邹庆辉构想商业模式的出发点。
原来只有线下店，现在酒茶生已经打通了线下线上。打通之后，顾客既可以来店购买，也可选择送货上门，而货品的品类，也不再受限于线下店物理面积陈列空间的限制，线下更多的变成了体验和引流的场所，大量的健康类产品会选择线上陈列的方式。正是这种“线下+线上”“人找货”和“货找人”相互融合的新零售模式，才让酒茶生3km半径内社区的深度服务成为现实。
“我们最近也频繁接触一些需要线下门店配合服务的跨界业态的深度合作，比如快递的保管和代取、菜品的代取等，加上这些服务主要是为了深化门店和社区成员的关系，而且这些附加服务只为会员提供，在门店和会员之间真正构建如家人般的信任”，邹庆辉如是说。
在云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、和合共识组织赋能咨询机构创始人张晓丽看来，品类的融合，不但意味着经营思路从经营一个人转向经营一个家庭，而是实实在在为门店的会员制经营、社群经营打下了基础。正是基于这样的基础布局，酒茶生正在构建系统的会员体系和社群运营体系，来支撑门店的长久发展，从而真正发动酒行业的坪效革命。
与大商联创：做事业，得“商量着来”
2018年12月，郑州，邹庆辉把北京样板店搬到了万商大会的展厅里，按照一比一的比例原装复刻。
那是酒茶生第一次公开亮相，也是一次漂亮的开局。一场会下来，光交了保证金的意向客户就有95位。
然而，经过一番深思熟虑，邹庆辉只保留3家，其余92家全退了。
原因在于，这些客户分散于全国各地，郑州、宝鸡、石家庄……散落天涯。远在北京的酒茶生无法保证到位的服务，便只留了河北的3家。按照规划，邹庆辉想先聚焦京津冀，做深做透之后再谈扩张。
“跑马圈地”式扩张，成为酒业新零售的主旋律，越是浮躁时，越需冷静理。做了20年烟酒行业生意的邹庆辉深知，这一次零售的升级，既是机会也是挑战，如果盲目扩张，有可能会导致局面失控，不但自己的梦想付之东流，还会拖累合作伙伴。
如何才能真正将服务做到位呢？任何一种成功的经营，都要得益于对社会资源的最大化利用，但以往的商业世界里，大家更多的是对彼此资源的抢夺，而不是共享和对资源的最大化使用。
一个新生商业模式的崛起之时，一定会不同程度的冲击和摧毁旧的模式和利益群体，物竞天择虽是自然规律，但也太过残酷。能否有一种“善意”的商业模式，在帮助旧人渡过一劫时又能利己呢？
在烟酒零售业摸爬滚打20年，邹庆辉最能感受生存的不易，也最了解这个行业。烟酒行业在消费端是一个过万亿的行业，经过几十年的发展，社会上已经积累了大量的拥有好资源商贸公司，这些商贸公司在整个商业升级的过程中，靠中间商赚差价的思维和运作模式也遇到了很大的发展瓶颈，但他们有自己的核心产品、有下游终端资源、相当一部分也建立了自己的团队，他们缺的恰恰是好的模式和思路。
酒茶生有好的模式、好的经营思路，可以教他们如何赋能烟酒店实现自身的转型，重新激活他们手里的优势资源，在这个过程中，双方优势互补，共同发展，这不是对资源最好的利用吗？
▲酒茶生品牌创始人、酒茶生（北京）连锁商业有限公司董事长 邹庆辉
想通这一点后，邹庆辉约了在北京和辽宁的几个酒商朋友，把他的想法和思路以及酒茶生的商业模式与大家说了，没想到大家反应热烈，大部分都愿意拥抱这次转型的机会，在北京做老酒生意过亿的李光辉，当即决定装修一家门店，成为了酒茶生的一个“加盟者”。
“联创利他”合作模式，应运而生。
共享供应链：互通有无产品资源最大化
“新零售是更高效率的零售”，想要拥有更高的效率，取决于供应链、服务、管理以及与合作伙伴的沟通频次等各个环节，任何一个环节落后，都将导致效率的降低。
在供应链效率的提升上，首先就来自于酒茶生区域合伙人的“供应链共享”，与其他连锁机构不同，酒茶生从未打算对联创伙伴的旧有优势资源进行一刀切。
“大部分经销商多年深耕一方市场，都建有自己的优势资源，包括产品和渠道。酒茶生不会将合作伙伴的强项一笔抹去”，邹庆辉表示，“相反，你有好品牌、好产品，酒茶生可以开放供应链，大家进行渠道共享，把旧有优势进一步放大，同时‘锦上添花’地建立新优势。”
这背后的原理在于邹庆辉对行业的深刻理解，大商们在十几年的发展过程中，开发了很多具备相当毛利水平的好产品，这些产品本身也是酒茶生供应链需要的，如果与酒茶生合作了，这些产品就可以纳入酒茶生的供应体系，实现酒茶生全门店销售，这于大商而言，相当于找开了更广阔的销售渠道，而于酒茶生而言，也省去了开发产品的周折，可谓两全其美。
李光辉只所以那么快做出决定，也是看中的这一点，通过供应链共享，他的老酒生意有更大的想象空间。
与当地大商联手，另一个提高效率的原因在于可保证酒茶生的聚焦扩张，如果将门店开的太过分散，供应链效率势必下降，在一个局部区域密集开店，基本可以实现当天订单当天配送，还可实现小单、散单及时配送。同时，各门店之间相互调货成为可能，效率也会很高，不会让顾客等很久，现在酒茶生在海淀区的6家直营店和4家加盟店就可以实现十几分钟内调货到位，顾客只须在小桌旁喝杯茶等上十分钟八分钟就能取到这家店没有而另一家店有的产品。
而这正是酒商们多年来最为核心的优势，就是为当地的酒烟店提供便捷服务，双方绑在一起，可谓强强联手，这成为聚焦经营实现落地的最佳途径。
邹庆辉真正想将公司打造成一个凝结资源的平台。正是这种开放的思维方式，不但吸引了大商，还吸引了同业“竞争者”酒直达的关注，双方经过几轮磋商，打算率先开放供应链，实现各自优势产品共享，并且在合适的时机，将启动更加深度的合作。
开放股权和经营权：实现联创的深度捆绑
“共商共建共享、大家的事大家商量着办，推动各方各施所长、各尽所能，把大家的优势和潜能充分发挥出来，才能聚沙成塔、积水成渊”。
如何才能把大家聚在一起，让酒茶生成为大家共同的事业？
其中重要的抓手，即来自于股权开放所能共享的资本红利。从谋求扩张的那天起，邹庆辉就下定决心要将酒茶生拿出来共享。“酒茶生已经聘请了专业公司进行股权顶层设计，目前酒茶生的股权结构非常干净，好的合作伙伴，一定是利益的深度捆绑，我计划将酒茶生的股权开放给各类重要的合作伙伴，这包括我的加盟商、区域合伙人、重要的专业服务公司和员工，只有这样，酒茶生才能做大做强”。
前不久，曾领投知名送餐品牌和新锐咖啡品牌的资本方约了邹庆辉，对他的商业模式表示出了浓厚的兴趣。而某中字头的基金公司在看到酒茶生的门店流水和业绩后，更是大为赞赏，6家门店估值3亿元，资本市场的青睐给了酒茶生团队莫大的信心。资本方并不建议酒茶生现在引进资本进来，“现在引资本进来，会将酒茶生的价值做低，你会吃亏”，但作为当家人的邹庆辉，还是愿意拿出部分股权共享，并不是缺钱，而是这种方式才能真正将大家捆在一起，“钱在哪，心在哪，虽然俗了点，但却是商业上合作的重要根基”。
联创的另一层意义在于，要让伙伴深度参与经营，而不是单纯做个执行者。
大方向上，酒茶生有着明确的战略思路，一方面，要坚持理性发展，慎重选择合作伙伴，将门店经营的赢利放在首要位置，去除赚快钱思维；另一方面则要聚焦经营，密集开店，真正将服务做深做透，实现品牌联动。
而只有聚焦经营，管理和服务才能跟得上，这是效率的第二个保证。也是赋能能否落地的现实问题。
但在落地执行中，涉及到不同市场的不同特征，邹庆辉希望能在与联创伙伴的碰撞中找到“最优解”。“经营战略分析会”、“选品会”、以及各种与业务相关的培训沟通会，都将合作伙伴纳入其中，大家共同献计献策，为酒茶生的发展贡献自己的智慧，这本身也是对资源的最大化整合和共享。
“这些成功的大商们，人人都有一本生意经，如果将这些智慧聚到一起，那将对酒茶生的经营起着至关重要的作用，尊重他们的智慧，并给到好的输出途径，这些智慧就能发挥作用，试图剥夺和控制，不是好的方式”，商海多年，邹庆辉深谙此道。
授之以渔：品牌授权背后的强管理和赋能
从新零售的“理想与现实”来看，最近几年，重构人货场的理念越来越为各界所接受，但到了落地环节，几乎难以找到可以参考的范本。张晓丽表示，“只谈赋能，没有岗位和体系保障，实际上不能实现赋能落地。”
酒茶生与合伙人合作后，会将品牌授权给合伙人使用，发展自己的终端连锁门店，同时品牌授权的大部分收益也会归合伙人所有，但这授权和收益背后，是希望合伙人能真正转型为连锁品牌的管理和服务公司，这也是大商们转型的最难点。因此，酒茶生为了推动合伙人具备这样的能力，真正构建了有组织和岗位保障的赋能体系。
组织方面，酒茶生大学一方面将紧贴门店经营，开设系统化的课程，涉及商品知识、营销活动、精细化管理、社群运营等各个方面；同时还将紧贴业务跟经营，进行实操性的培训，跳出通用知识的培训套路，真正为门店的经营负责。将这些技能传授给合伙人的团队，就帮助合伙人培养出了一批能真正指导门店运营的“经营指导顾问”了。
另一方面，合作后，酒茶生还会辅助合伙人组织专业的招商说明会，帮助合伙人拓展市场。
“门店运营指导顾问”，是酒茶生的专职岗位，这一岗位至关重要，必须是优秀店长出身才能胜任。指导顾问们每人负责5—10家店，为了确保工作的有效性，门店经营业绩跟顾问的绩效考核直接挂钩。
归根到底，“赋能”本身是一种锦上添花的行为，正如邹庆辉所言，“酒茶生解决的不是从0到1的问题，而是从1到2的问题”，原本已经卖到1个亿的经销商，引入酒茶生后，店面更美了，品类更丰富了，利润点更多了，经营运作更科学了，会员粘性更强了，下一个目标就很自然地望向3亿了。
因为本着聚焦招商原则，当前，酒茶生把视线重点落在京津冀地区。在北京海淀区，密集布局的十家门店已经开业。而在河北遵化，酒茶生也已建立运营中心，目前五家店正在同步进行装修。设想正在落地，格局正在铺开，这个跨界融合的新物种越来越引人期待。
“共享共生，是未来商业模式的底层逻辑，任何一个企业，都必须学会去连接，构建生态系统，才能真正做大做强”。酒茶生的发展模式，与著名战略管理专家陈春花的思想如出一辙。
新零售已经不在是热炒的概念，是在商业升级的洪流中，真正的致胜行动，这个行业期待有更多像酒茶生这样的行动派加入进来。
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