引爆行业的“李渡模式”背后，是一场营销领域的彻底革命。
文 | 林枫 刘志强
林枫系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京链e链新营销CEO
刘志强系北京链e链新营销高级咨询师
*全文共11000字，完整阅读约30分钟
一家酒企，中秋、春节渠道无促销，销量却不可控制地翻番增长，从连年亏损到高速发展，吨酒价位、产品毛利大幅度提升，老板吴向东提出酒厂操盘手汤向阳转会费3亿……
过去的两年，原本名不见经传的江西李渡酒业，成为行业网红：不仅是一瓶光瓶酒卖到720元，卖到断货、一瓶难求；也不仅是企业业绩从过去五任总经理的持续亏损，到第六任总经理汤向阳扭亏为盈、销量连续翻番；更是李渡模式背后，一个新时代的到来。
中秋节前，河南仰韶酒业总经理卫凯带队到南昌、进贤实地考察李渡模式，对李渡以“小庙导流量、中庙做仪式、大庙做皈依”的用户培育、“店店通、人人通、村村通”线上线下融合的数字化给予高度评价。
卫凯在考察中感叹“三观被颠覆”“是这两年到过所有参观学习的酒厂中最有价值的学习"“酒业大多数企业通过马甲——概念和包装卖高价，而李渡却靠硬生生卖酒——讲述好酒的故事和体验教育卖出高价”。卫凯还表示，回去后尽快结合仰韶实际导入新营销，这是豫酒第一的操盘手给出的评价。
外行看热闹、内行看门道。对于不到三个亿收入规模的李渡，很多人还是认为李渡仅仅是依靠体验营销获得成功，规模做不大、有局限，对于规模化企业借鉴意义不大。作为李渡营销咨询上的战略合作伙伴，笔者认为，上述评价低估了李渡模式带给行业的价值。
本文将从“李渡新营销实践以及第三次营销革命”两个方面对李渡进行解读，希望带给行业以启迪。
第Ⅰ部分：李渡新营销实践李渡720元一瓶光瓶酒在南昌区域脱销、一瓶难求，同时带动公司100-300元价格带快速上量，其背后成功的实践是什么？
上下协同，高端做形象有势能、中档做销量有动能，势能有力量需要新文化运动，动能有效率需要新营销。笔者对李渡成功实践背后的总结是“新文化+新营销”。
笔者将企业商务活动分为“价值塑造”和“价值变现”两大环节：以“体验为切入、以深化用户关系为目标”的新文化运营体系属于“价值塑造”的环节；以“线上线下融合、渠道数据化、用户私有化”的新营销体系属于“价值变现”的环节。如下图所示：
所有成功的模式，都是契合了一个阶段和时代的市场需求。
因为茅台涨价带动五粮液和国窖价格带的上移，中国酒业在次高端市场面临着“供不应求”的局面：有次高端需求，但供给不足。这里的供给，是一个由品牌、产品、渠道、营销、交易、售后等要素构成的综合供给体系。
全国范围内的次高端品牌——剑南春、梦之蓝、水井坊、舍得，它们只是在部分区域开始具有优势，全国更多区域还有待发展。区域范围除去古井年份原浆（古8、古16）、国缘开始声势渐具外，更多二名酒次高端产品都是在培育阶段。
中国主流高端消费人群在茅台价格快速上涨后，更多留滞在次高端区间，如何识别一瓶好酒，对他们是一个难题。过往“广告塑造”和“渠道交易”为导向的厂家供给模式，在电视开机率持续下降、媒介“手机化”的今天，消费者越来越对这些手段无感。
代表行业“第三代营销变革”的李渡“新文化+新营销“模式应运而生。下面笔者将从“看得见的水面之上”和“看不见的水面之下”，对李渡模式进行介绍。
看得见的水面之上
“看得见的水面之上”是李渡业务创新的运营体系，包括体验系统、活动系统、线上线下融合的三通系统。
先看体验系统
过去我们喜欢谈“以用户为中心”，而要将这个理念落实，则需要走进用户的生活和工作场景中，撩拨、触动他们的情绪，“瞬间击穿、捕获”用户的内心需求，产生交易行为和可持续交易的心理基础。场景设计成为交易成败的关键之锚，而与此同时，抓取场景会消耗企业大量资源，所以要有所取舍。
李渡定义了三个场景，笔者称之为“小庙-李渡高粱合作社”、“中庙-知味轩”、“大庙-酒厂”。“小庙做导流、中庙做体验、大庙做皈依”。层层递进，三级互动。
笔者以知味轩的体验过程为例，来展示一下李渡的体验系统。
李渡中庙-知味轩
▲知味轩
终端店老板或者团购人员带领消费用户参观知味轩，一共会有“五道体验环节”。
吃酒糟冰棒。无论初夏秋冬，都会让消费用户体验李渡的酒糟冰棒，甜甜的略带酒糟味道的冰棒，会强化消费用户对李渡“老酒”自家酿造的认知，好感信赖就有了第一层依据。
文化洗礼。参观酒行业历史文化、酒厂历史文化，店长讲解，过程中强化李渡酒厂的历史文化，特别是李渡酒厂的元代窖池、明清民国窖池，为后面高价老酒做物质价值的铺垫。
酒王争霸赛。在专门的体验台上，为每位用户倒上五杯酒，分别是酱香、浓香、清香、特香和李渡高粱1955，每一杯鼻闻和嘴品分别是什么特点由店长详细讲解，讲完以后顺序打乱，由用户盲测打分，得分最高者为酒王，同样得分按照交卷先后评判。
吃饭品鉴。上述环节结束后，开始吃饭。吃饭前，店长还要用十分钟左右，详细讲解李渡高粱1955的色香味，然后说“少喝酒、喝好酒”，“今晚总量控制！”。至吃饭环节结束以后，消费用户的情绪调动和需求培育已经非常充分，对李渡高粱1955形成期待，希望能够购买李渡产品。
饭后，还会有自调酒环节。每名用户在调酒台前会看到一个“老配方”：高度酒比例多少、低度酒比例多少、调味酒几滴，在店长的指引下自行勾调，然后会分到一个酒瓶标签，写上自己的名字或者一句话，贴在自己调制封好的瓶子上，用户“人生中的第一瓶自调酒”就这样产生了。
后来对消费用户回访调研，上述五个环节，体验面最广的是“吃冰棒”，体验最深的是“酒王争霸”和“自调酒”，笔者作为酒行业多年从业者，品尝过数百家酒厂的酒，在参加过李渡知味轩酒王争霸赛获得满分时，内心竟然沾沾自喜，甚至还将答题卷用手机拍下来以做纪念。
李渡小庙——李渡高粱合作社+酒店文化包厢
▲李渡高粱合作社
李渡高粱合作社是由名烟名酒终端改造的，这些“小庙”是流量入口，里面有两个“标配”——放冰棒的冰箱和酒王争霸赛的调酒台。
酒店文化包厢，是李渡为目标消费者打造的一个文化体验和品鉴基地，在其中不仅可以召开一桌式品鉴会，更是李渡酒业企业文化、产品品牌的一个推广窗口。通过上述两个场景的小体验会让用户对李渡产生向往，为邀请去知味轩奠定基础。
李渡大庙——酒厂
李渡大庙——酒厂能让用户体验的内容更加丰富，窖池、酒糟鸡蛋、酒糟泡脚、文化体验等一应俱全，在通过小庙导流、中庙体验后的消费用户，在酒厂更为深度体验后很容易进行定制，定制一坛酒并存放在酒厂，消费用户的利益、情感就和酒厂连为一体，在以后多种场合、场景下就会讲述李渡的故事，这是消费用户“皈依”的标志。
再看活动系统
“大庙、中庙、小庙”的三级体验系统成功让用户进入场景沉浸，达到让用户相信李渡老酒是好酒的目的，但“功夫在诗外”的活动亦是为李渡增信必不可少的手段。
据不完全统计，仅在李渡的根据地市场进贤县，2018年开展的各类消费者活动已经有30类左右，累计场次超过100场，可以说已经做到了月月有主题、周周有活动。总结来看，李渡活动分为“造节式活动”“仪式化活动”“口碑化活动”三种类型。
首先是“造节式活动”。随着李渡近几年的快速发展，其在行业内和区域市场内积累的资源越来越多、组织队伍对于活动的策划和承接能力也越来越成熟，因此活动类型逐渐由“蹭热点”向“做重点”转变，以活动品牌化和活动产品化为原则，李渡开始逐渐打造自己独有的活动，其中比较具有代表性的，是国宝李渡封坛文化艺术节和国粉节。
以国宝李渡封坛文化艺术节为例，2018年已经是连续举办的第五届，而经过几年的积累，这个活动已经成为了深深结合李渡的企业文化和产品特点、极具李渡特色的一场综合性盛筵。
2018年9月14日-9月16日，中国白酒文化自信研讨会暨第五届国宝李渡封坛文化节，涵盖六大主题活动：2018元代古窖秋季开窖与封坛仪式、2018中国文化自信研讨会暨中国南方高端老酒高峰论坛、2018中国南方高端老酒交流大会、第二届真实年份名酒品评大赛、2018中国白酒国家二级品酒师培训暨白酒泰斗授课仪式、2018国宝邮轮——最美赣江，一江两岸游。组合拳、接地气，李渡已经打造出了一批企业独有的活动。
其次是“仪式化活动”。比如状元封坛、不同等级的品酒师品评及授课仪式等，结合不同的场景，让消费者更有仪式感、更有参与感、更有成就感，从而获得更好的传播效应。
以状元封坛活动为例，物料仪式化（着状元服、戴大红花、骑高头大马、宣圣旨等等）、流程仪式化（迎接状元、酒厂参观、祭拜万寿宫、自调酒体验、状元封坛、状元寻宝、状元留墨等）、体验仪式化（状元手工酿、状元三敬酒、闻香识酒、调酒论英雄、酒王争霸赛、珍藏状元坛等）始终贯穿整个活动。状元封酒活动已经成为李渡一个招牌、当地特色，一个高质量的IP。
再次是“口碑化活动”。李渡结合自身特点，充分发挥本地资源优势，围绕目标消费者，开展了大量的直接面对用户的口碑化活动，并且通过活动，取得了直接销售、或间接促成销售的良好效果。
如国宝大巡演，是通过营销进社区的形式，把李渡的企业宣传、产品特点、促销活动等直接送达消费者；如对各类体育赛事的冠名和赞助，通过组织乒乓球比赛、羽毛球比赛、户外活动等，建立和深化与目标消费者的口碑；如利用三八妇女节，通过将全县各乡镇的妇女主任请进酒厂的方式，让她们了解李渡、认同李渡、喜欢李渡，在后期的村村通工程开展中，她们对村干部、农村红白理事会起到了牵头引线的作用；通过多场爱心公益活动的组织，如赞助贫困学生、慰问养老院、成立公益基金等，又使得李渡在大众消费者心中形成了良好口碑，同时又为政务公关打下了基础。像这样的口碑化活动还有很多，在此不一一列举。
导入三通工程
笔者通过多年实践，开发出来的线上线下融合系统“链e链”，帮助企业打通线上线下融合。其中三通工程就是“链e链”系统的具体应用。
笔者为李渡导入三通工程，分别是“店店通”“人人通”“村村通”。其中店店通是打通“厂商店”三位一体的渠道数字化改造工程，让供给端的渠道在线化和数字化，人人通是针对消费用户的链接，村村通是对农村的意见领袖进行链接。如图所示：
首先是店店通。
李渡将商品销售给经销商，经销商将商品销售给零售店，零售店和经销商交易的过程如何在线化、可视化，业务员的拜访过程如何在线化、可视化，李渡营销费用如何更高效匹配给零售终端，这些都是店店通要解决的问题。如下图：
通过系统后台，李渡总部甚至北京金东集团总部可以随时看到每家零售终端的订货信息，每家终端价值贡献一目了然，李渡给终端的支持可以通过系统直接抵达，减少中间环节的费用截留。通过一定时期的数据积累，可以分析出每家终端店的潜力价值，然后可以差异化分配资源进行倾斜支持。
零售店主和业务员手机里面端口如下：
▲店主端页面
▲业务员端页面
零售店老板可以在手机上下订单，业务员在自己手机里面可以随时看到，业务员也可以通过自己的手机为不方便下单的店老板代下订单。
李渡业务队伍执行力非常强，一个县级市场有1200多个零售终端，一个礼拜装机就完成了，并要求经销商如果终端订单不从线上下单就不能送货。很快，李渡零售终端线上下单率100%，并且要求业务员不能代下订单，必须店主自己线上下单。
由于经销商具有自己独立操作的后台，可以上传商品照片、价格政策、活动信息，加上自己代理所有的产品都可以共享终端，甚至可以做到一店一策，店店通对厂商真正做到了“帮忙不添乱”，很受经销商欢迎。
其次是人人通。
链e链作为工具，帮助李渡进行消费用户的链接，发挥了巨大的作用。有两个场景是非常具体有效的。
第一个场景是“会员系统+积分商城+异业联盟”的小C整合。每个李渡瓶子打开，瓶盖里面有个二维码，扫码进入李渡会员平台（企业服务号），可以抽奖、并获得积分，消费者凭借积分可以在李渡异业伙伴处进行消费，比如免费洗车、免费酒代价、免费在指定酒店吃饭等。在这个过程中，李渡可以获得消费粉丝、消费数据、用户行为数据。
基于当地的影响力，李渡合作的每家异业伙伴都非常积极，并配合李渡对消费用户搞各种活动，让李渡的会员很有尊贵感。这些消费用户沉淀在李渡会员平台后，可以和就近零售终端打通，线上线下融合，导流给零售终端，终端店主一般都非常积极踊跃。
店店通解决了店主订货和政策及时传递问题，人人通解决了店主卖货问题。
传统酒企有个消费流量入口，一个商品本身，另一个是零售终端。这个模式里面，将酒瓶作为流量入口是即时见效、高效可控的，大大延长了营销的价值链。过去企业将酒卖给消费者，营销活动就结束了，现在消费者买到酒之后进入消费环节，通过导流，企业的营销是一个新的开始，价值链大大拓展。
第二个场景是意见领袖大C的整合问题。针对城市高端车友会、商会、驴友会、军转干部、医生等组织中的大C，通过送酒等活动让其注册成为会员，大C和厂家或者厂家指定的经销商、核心店进行关联并提供后续服务。包括交易过程中的积分、消费过程中的积分、线上活动、线下活动等手段强化用户关系。
人人通让李渡和消费用户建立了深度一体化的关系，让市场资源配置更加有效。下图是积分商城和异业资源消费券。
再次是村村通。
农村是个广阔的市场，如何把握农村的村长、红娘、厨师等意见领袖大C，是一项非常重要的工作，但因为农村交通、日常沟通不便，没有找到有效的方法，企业的市场活动人均产出较低，所以这项工作又极具挑战性。
链e链和李渡一道，针对农村大C进行装机链接、甚至让当地零售终端店参与进来，对农村大C进行运营。一般农村主要针对两个场景进行营销，一是村务招待、二是婚宴。这是两个非常典型、消费客观的场景，尤其是婚宴场景，具有很强的趋同性消费，比如对家电、婚纱照、婚礼主持等方面的需求。
根据上面人人通的“积分商城”原理，李渡整合家电、婚纱影楼、婚庆公司等供应商联合服务婚宴人群，由于和农村红娘、厨师这些关键人进行了链接，建立了畅通的沟通渠道，企业花费费用不多，但效果很好。
上面所讲的“体验系统”、“活动系统”、“三通系统”在行业都属于行之有效的创新体系，但仅仅针对表象进行学习是学不到精髓的，甚至会东施效颦、适得其反。任何业务有效性和可持续性都是内在的组织体系作支撑的，组织体系背后有谙含了财务逻辑和现金流管理。这是属于“看不见的水面之下”，下面从组织层面进行描述。
看不见的水面之下
所有的体验系统和活动系统都是显性外化的，同行学习模仿比较容易，但“李渡你学不会”，因为支撑这套显性体系背后的是组织运营系统。
事为先、人为重，先有业务逻辑，后有组织逻辑。徽酒凭借“盘中盘”叱咤行业十余年，同行模仿的是“盘中盘”外在业务模式，而徽酒练得却是组织内功和团队文化。
我用“二十字诀”指导我的咨询团队：战略为势、营销为器、组织为本、文化为魂、人力为根。业务逻辑打通以后需要匹配相应的组织模式，以强化业务活力；组织模式打通后需要匹配相应的人力资源，以保障组织效率；人力资源打通后需要关联相应的企业文化，以焕发每名员工内在的热情。二十字诀、五大维度，每个维度又自成体系。
李渡业务模式背后同样离不开李渡组织模式的支撑。李渡组织模式包含四大维度：组织架构、业务流程、考核指标和业务技能。有什么样的业务逻辑就需要什么样的组织逻辑。李渡发育了“定义一瓶好酒的组织能力”，这是外人不轻易能看到的地方，但如果不发育这样的组织体系，李渡业务模式就真的“学不会”。
李渡组织架构
▲李渡某区域市场组织架构图
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李渡的区域市场组织架构，共分为两大板块。其中蓝色部分为销售岗位，专职负责网点开发、订单获取、基础客情维护、销售管理等传统的渠道端工作，负责“销”；红色部分为营销岗位，专职负责活动策划、活动开展、消费者的获取和运营、品牌策划和推广、核心终端深度维护等“营”的工作。
组织层面，李渡已经做到了营销分离，这是大量的体验系统、活动系统能够执行的最基础保障。
李渡业务流程
业务流程层面，李渡实行“让听得到炮火的人做决策”，总部给予区域市场充分放权、区域市场中区域经理向主管放权、主管向组长放权。
根据这个原则，李渡大部分的活动发起流程、政策发起流程等业务流程，基本上都是从下至上展开。这种从下至上的业务流程，一方面大大提升了基层作战单位的积极性，用员工的话就是“干起来更有劲儿”；另一方面又提高了对业务团队的能力要求，这也使得李渡的员工获得了更多的机会、更快的成长，用员工的话就是“感觉自己不像是一个卖酒的，比别人更有面子”。
李渡考核指标
销售团队的考核指标，充分体现了重过程、轻结果。而李渡连续的高增长，正是对他们这种稳扎稳打的最好回报。
销售回款占30%，以终端的实际进货金额为准；过程动作占到70%，主要有邀请回厂游场次指标、邀请回厂游人数指标、国宝大巡演参与次数指标、品牌分享比拼指标、谢师宴场次指标、消费者拉动指标、微信群增加人数指标等，不同级别的过程考核KPI不同，且每月动态调整。
营销团队的考核指标，更为细化，且每个岗位对应指标不同。以“场景师”岗位为例，其岗位职责主要有：负责前期深入到三大类目标群体的各类生活和消费场景中（政府机构、社会团体、社会群体），对各类消费者活动进行设计、论证、调研、沟通；根据调研和沟通结果，对活动进行策划，并制定活动的具体执行方案；负责管理和指挥相关活动的开展，指导活动执行人员顺利开展相关活动；负责活动开展后对消费用户进行后期运营和管理，制定相关管理制度（如微信群等），根据其岗位职责量化具体考核指标。
李渡业务技能
李渡的技能培训和交流学习工作走到了行业前列，从集团的年度培训、季度培训、企业间不定期交流（李渡酒业的母公司金东集团），到李渡酒业统一组织的各类培训、交流、会议、内部商学院等，再到各个区域办事处自发组织的内部交流、会议制度（日会、周会、月会）、技能PK、人人都是品酒师、人人都是讲解员等，各个层级都将培训和学习提升到战略高度。
▲P.S.：李渡酒业的绝大部分员工，都是85后、90后，甚至有相当一部分95后，整体学习氛围浓烈，是一个学习型、年轻化的组织
第Ⅱ部分：第三次营销革命复盘三次营销革命
过往三十年，中国传统企业在品牌和渠道层面经历过三次变化。
第一次营销变革
时间：上世纪90年代
特征：商品短缺，需求旺盛
品牌层面进入先发优势阶段：是先发优势，企业竞争比拼的是企业家对市场的敏锐度，把握机遇、快速行动，将产品率先生产出来，市场基本不愁销路
渠道层面进入大流通阶段：大流通、大批发为主，企业不做终端建设。
第二次营销变革
时间：20世纪初期
特征：商品琳琅满目，产品同质化竞争严重，供需均衡甚至供大于需
品牌层面进入认知优势阶段：认知大于事实，品牌定位，抓住一个品类概念，开创品类成第一
渠道进入深度营销阶段：深度营销，人海战术、渠道下沉、掌控终端
上述两次营销变革都未能解决品牌商和消费用户链接一体化的问题，市场营销“见物不见人”，品牌商处于“用户失联”状态，70%以上的市场资源和组织精力被投放到渠道层面，消费用户身上占比很少。
随着消费环境和传播环境的变化、人口红利的消减，第二代营销模式也走到尽头。如何借助科技的手段与消费用户建立深度一体化的关系，成为传统企业普遍关心的问题。同时，由于移动互联网技术的成熟和廉价，支付、物流、定位等各种产业要素的成熟，第三代营销变革应运而生了。
第三次营销变革
时间：2016年以后
特征：产能过剩、供应大于需求、需求即是供应
品牌层面进入信用优势阶段：做好品牌的前提是做出好产品、讲出好故事，通过活动、体验等一系列方式让消费用户对品牌从生理到心理全面建立信任，形成信用优势。
注：在此对信用优势作出说明。所有的交易都是信用的交易，交易以货币为对象，货币的信用是国家赋予和背书的，商品的信用是企业赋予的。
认识优势时代，企业赋予商品信用的主要方式是广告，“用两个亿让消费者记住一句话”。而在信用优势时代，需要“找对人、在对的时间、对的地点、用对的方式”和消费用户互动，中间涉及到“内容、传播、社群组织、场景、IP”等一系列新营销的概念和做法。
传统广告费大幅下降，对一句广告语的依赖下降，但对消费用户“眼见为实、亲身体验”的要求大幅度提升，企业凭借新的手段和方法在消费用户心目中植入信用优势并获得竞争优势。
渠道层面进入C链B链相通、线上线上融合的新营销阶段：品牌商借助移动互联的工具，为下游经销商和零售商赋能，在让经销商和零售商交易在线化后，三者形成真正一体化关系，然后共同链接消费用户、运营消费用户，最终形成渠道数字化和消费用户的私有化，彻底解决用户失联的问题。如下图所示：
第三次营销变革是随着消费环境、科技环境变化而来的，中国经济进入新常态，消费红利消耗殆尽，品牌商过去成长逻辑是快速增加新用户量（获客），但新常态下的品牌商的命题将变为“如何从老用户身上获得更多产出”，链接并服务好老用户成为共识，也是第三代营销变革要解决的问题，新营销在方法论、实践论层面提供了系统的解决方案。
第三代营销模式的借鉴与导入
第三代营销模式——新营销模式的出现是产业演变的必然，但如何借鉴和导入？李渡实践给传统企业方法论和实践论方面具体的借鉴。
笔者下面就“组织和产品价值链”两个方面，进一步说明新营销成功实施的要点。
发育CMO职能
李渡在导入新营销的前期，首先做了组织结构的优化和调整。传统企业的业务组织多是交易型组织，服务于经销商和零售商，属于供给端，没有人对消费端的用户运营负责，所以所售商品长期处于供大于求的状态，如下图所示：
如何发育面向消费用户需求的首席营销官CMO职能，是新营销实施成败的关键，如下图：
上图是一个理想的组织架构，企业实际情况各不相同，如何结合自身实际，渐次发育新营销职能，李渡做的比较务实，小步迭代，取得很好的效果。前期先做微调，后面时机成熟再进行第二阶段。如下图所示的第一阶段。
▲李渡进贤市场新营销组织架构（第一阶段）
李渡进贤市场新营销组织架构说明（第一阶段）：
巡回店长：设置2人编制，由城区2个流通小组组长兼任，主要负责核心终端客情维护、氛围布置、活动执行、终端背后团购资源挖掘等工作。
村村通专员：设置3人编制，由现有乡镇小组组长兼任，主要负责乡镇关键人的系统性开发、工具安装、客情维护、活动开展、销售管理等。
场景师：设置1人编制，暂由团购部主管兼任，主要负责围绕各类目标消费者，进行活动策划、活动谈判、活动组织，以及指导后期消费者运营。
传播官：设置1人编制，暂由品牌部驻进贤人员兼任，主要负责传播渠道的整合，传播内容的编辑，传播内容的传播等。
数据师：由目前的数据员兼任，除正常数据员工作外，兼任后台数据的导出、管理、分析，以及对相关人员进行不定期操作培训。
▲李渡进贤市场新营销组织架构（第二阶段）
李渡进贤市场新营销组织架构说明（第二阶段）：
区域营销官：根据第一阶段实施情况，在第二阶段发育区域营销官岗位，负责对巡回店长、村村通专员管理，专职负责“营”的工作。
巡回店长：设置2人编制，由专职人员担任，主要负责核心终端客情维护、氛围布置、活动执行、终端背后团购资源挖掘等工作。
村村通专员：设置4人编制，由专职人员担任，主要负责乡镇关键人的系统性开发、工具安装、客情维护、活动开展、销售管理等。
场景师：设置1人编制，由专职人员担任，主要负责围绕各类目标消费者，进行活动策划、活动谈判、活动组织，以及指导后期消费者运营。
运营专员：设置1人编制，由专职人员担任，主要工作时协助场景师，围绕目标消费者，进行活动策划、活动执行、后期消费者社群运营等。
在新营销导入的第二阶段，区域市场内“营销分离”完全实现，区域营销官、场景师、传播官三个岗位，专职负责消费者“营”的工作，人员数量根据市场运作情况逐步增加。
优化产品政策
厂商合作过程中，产品市场政策有裸价、半控价、全控价三种方式，新营销需要企业全控价，这样手中有“子弹”（资源）做用户运营。很多厂家产品价格处于倒挂、穿底状态，需要进行调整。
李渡产品价格政策属于全控价模式，并且在操作过程中不压货、不做渠道促销，价格基本非常良性的顺价状态。这个环节没有消耗项目组太多精力。处于价格倒挂的很多企业都需要进行政策调整，以适应新营销模式，下图是笔者为一家区域酒企导入新营销时所作的价格政策调整方案：
（点击图片放大即可查看高清内容）
根据笔者为上述企业提供的新营销模式规划，企业在费用投放结构上加大在消费者培育方面的费用投放比例，在消费者、终端和经销商三个层面的费用投放比例大致在5:3:2（原比率为3:4:3）。最终这家地处河南的区域酒企2017年获得了超过40%的良性增长，2018年基本可以达到50%的增长。
如前文所言，业务创新需要组织支撑、组织下面是财务投资模型，投资是因、是价值观，产出是果，什么样的投资水平会对应什么样的产出。面向市场企业投资对象有三个，分别是消费用户、终端商、经销商。
传统企业向消费者的投资比例往往不到30%，70%的费用投资到经销商和终端商层面了。新营销给出企业的投资目标是“721”，70%投给消费用户、20%投给终端、10%投给经销商。面对这个投资目标，传统企业的实际行为相距甚远，心有余力不足。
所有看起来有效的营销模式，都离不开真正的“好产品”，在物质和精神两个层面构建的好产品体系，是新营销核心组成部分，笔者称之为“价值塑造”环节。
面向千千万王的消费用户，没有互联网的链接器，将他们有效组织起来几乎不可想象，而链接之后呢？需要持续不断的营销活动支撑，所以面向消费用户的营销组织发育必不可少。
这就构成了笔者提出的新营销123法则：1个面向市场的投资目标—721，2个支撑点——CMO组织和产品价值链设计，3个要素——好产品、链接器、营销职能。如下图：
茅台涨价，为区域白酒提供了成长的空间，如何在高端做势能树形象、中档做动能拉销量，李渡树立了教科书操作方法和实施路径。在当下的白酒行业极具借鉴意义，如下图所示：
其次，李渡的实践揭示了一个时代的来临。
社会化大生产带来的产业分工，虽然提升了社会效率，但供需由此开始背离，供需失衡成为工业化社会的标配，产业资源造成极大浪费，第二代营销模式不仅没能解决这个问题，甚至还加剧了这个供需失衡的局面：职业经理人为了完成短期业绩就会压货、就会强化传统营销职能，在组织里没有人有意愿、有能力对消费用户需求负责，最终和渠道商相爱相杀的纠缠中扭曲了供需关系、不可避免地走向衰退。
而李渡的实践，为传统企业从组织和价值链上找到扭转供需失衡的路径和方法，让企业从渠道战的恶性竞争中走出来，走进消费用户的生活方式和场景中，和他们交朋友并解决问题，从而走向欣欣向荣的未来。
更为重要的是，李渡新文化和新营销方面的实践，为传统企业展现了一个第三代营销成功变革的路线图。传统企业拥抱互联网、线上线下融合早已成为共识，但如何拥抱？路径、方法和工具在哪里？
业内并没有完整成功的案例，但李渡的实践告诉笔者，拥抱互联网不仅仅是用一个互联网软件就可以实现的，而是需要在顶层树立系统思考，然后从组织、产品价值链进行分步优化，通过“店店通”升级供应链进入渠道数字化阶段，再通过“人人通”和“村村通”链接需求端进入消费用户私有化阶段，让李渡和消费用户建立一体化的深度关系，深深扎根于市场和用户，全面优化企业资源配置效率，逆转供需关系，让企业进入可持续增长状态。
这为传统企业提供了一个极具操作性的样本，为传统产业全面升级转型、全面走进用户、真正为消费用户代言，从而形成供需一体、良性可持续的发展势头，从而走进减少损耗、欣欣向荣发展的新局面。
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