相对于资源驱动，愿景驱动更能提升企业的发展战略。
文 | 李振江钱文峰（ID：YJTT2016）
*李振江系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员，和君咨询高级合伙人、酒水事业部总经理；钱文峰系和君咨询酒水事业部项目总监
PART ONE
前言：越来越多的白酒企业正在消失
自2017年起，经历了深度调整期的白酒行业迎来了结构性的增长，整体营收规模由2017年的5654亿增长至5836亿。
然而，在看似“平稳”的数字背后，却隐藏了更为残酷的竞争态势， 2017年至2020年的四年间，规模以上白酒企业的数量由1593家减少至1040家，企业数量减少了553家，减少幅度接近三分之一。
越来越多的企业，经受住了2012年起的寒冬考验，却看不到行业复苏的春天。在即将到来的行业“新黄金十年”，探讨酒企实现业绩倍增的路径和方法，具有重要的意义。
PART TWO
业绩倍增的实现路径
愿景驱动&资源驱动
哈佛学派认为，一切经济体的发展，包括微观的个体商户和公司企业，宏观的区域经济、国家经济的发展，都是围绕“资源”构建战略，即所谓的资源驱动。
资源驱动是以资源为基础，通过深度挖掘资源，布局市场营销策略以实现企业稳步发展的战略规划。资源驱动一说，在20世纪的资本主义国家得到了验证。然而，这一论断却在中国失灵了。尤其是改革开放的40年来，中国取得了令世界刮目相看的惊人成就。
复盘40年来中国经济的成长路径，和君咨询开创性地提出了“愿景驱动”这一研究成果。从企业的角度来看，愿景驱动就是制定企业中长期发展战略目标及愿景，作为企业未来的发展目标，企业整合调配资源用以驱动愿景的实施。
相对于资源驱动，愿景驱动更能提升企业的发展战略。当下，很多企业依靠行业发展趋势及企业自身的基础为依据制定企业发展的战略目标，这可以保证企业平稳发展，特别是头部企业已经占据行业领先位置，他们的一点进步对于中小型企业都是掠夺式收割。
因此企业想打破行业思维，快速崛起必须以“向前看，向回推理”的视角去看待企业发展，即制定企业愿景及目标，通过资源驱动企业快速发展并实现企业愿景。
企业业绩倍增的背景
1.国内经济迎来高速增长，白酒行业规模增长与GDP基本同步，至2025年，白酒行业整体营收可达9000亿。
2021年两会，中国政府提出全年GDP增长为6%的目标。与此同时，世界银行预测中国的GDP增长率可能高达8%--9%。
2002年至2003年的白酒行业规模增长，与国家GDP的增长，有着非常相似的增长曲线，一定程度上可以理解为白酒行业规模与GDP是正向相关的关系。因此，参照GDP的增速，和君咨询酒水事业部判断：白酒行业至“十四五”末的年销售规模可达9000亿左右。
这一判断，与中国酒业协会理事长宋书玉的判断不谋而合。中国酒业协会发布的《中国酒业“十四五”发展指导意见》明确表示：“2025年白酒行业产量800万吨，比“十三五”末增长8.0%，年均递增1.6%；销售收入达到9500亿元，增长62.8%，年均递增10.2%；实现利润2700亿元，增长70.3%，年均递增11.2%”。
结合宏观经济与酒水行业快速增长的背景，酒企应该深入思考探索出一条企业高速增长的路径来应对经济高速增长背后的通胀现象，赶超行业增长速度。酒企增长必须高于竞争对手的增长才能建立显著的竞争优势。通过确定中长期的战略发展规划释放利润做大规模，降低盈利预期。
2.经济高速增长的同时，通货膨胀如影随形，倒逼白酒企业要做规模，降低盈利预期。
和君判断，未来5年，销量规模会成为众多酒企的经营核心，牺牲短期利润，放大现金流规模成为主流。
降低盈利预期是以做大市场规模为前提，面对经济的快速增长与通胀的持续升温，短期的利润难以应对冲经济高速增长下的通胀，只有放大规模可以实现有效对抗通胀下利润缩水的现状。
3.白酒行业竞争激烈，规模以上酒企数量快速下降，白酒行业集中度进一步加大。
和君判断，未来5年，白酒行业前30名的品牌集中度会从目前的60%变为65%以上，品牌与价格段的分化更加激烈。“赢家通吃”的现象会成为酒业基本竞争态势。
贵州茅台、五粮液、洋河股份、泸州老窖、山西汾酒、古井贡酒、牛栏山等7家企业的营收总额为2244.57亿元，占据了19家酒企营收总额的88.50%，这个占比在2019年为86.89%，头部集中趋势进一步加强。
4.未来5年的白酒行业依然以结构性增长为主，消费更加多元化、碎片化。
未来经济发展趋势“高增长、高通胀、财富缩水”将会是必然，但是对于中产阶级以上来说影响不会太大，原因有二。一是他们有一定的经济收入基础和理财能力；二是他们会迅速对冲硬资产（例如房产、资本投资等）。
从产品属性来说，中高端以上产品具有以下特征：高价格、高流动、高品质；因此经济的快速发展会进一步拉动中高端产品的快速增长。
消费口感的生理变化，会带来新一轮酒企的“技术升级”，多香合一将成为主流：随着经济水平不断提升，消费者这消费习惯的改变是产品不断升级的底层逻辑，消费者对品牌及品质的要求越来越高，同时由于酱酒品类的快速发展，倒逼更多企业进行品类创新，采取的手段主要是通过“技术创新”“多香合一”的品类创新应对消费习惯的改变。
在经济快速发展及消费习惯转变的双轮驱动下，中国白酒将会迎来新一轮的快速发展期，企业必须抓住未来的发展窗口期快速放大规模，巩固行业地位。
业绩倍增的目的及意义
1.扩大规模，驱动企业盈利能力。
所有的企业都以盈利为目的，而稳定的销量是企业获利的根本，伴随着竞争的加剧、品牌向头部企业集中、以及由于经济快速发展引起的通胀等外部因素影响，企业必须找到快销量倍增的途径才能增加企业盈利能力。
2.扩大销量，提升品牌影响力。
销量的提升意味着市场销售规模的扩大，也是品牌力提升的外在表现。销售规模和酒企品牌是相辅相成的，企业通过不断扩大市场占有率，增加消费者复购实现销量倍增，也是提升品牌途径之一。
3.提升竞争力，构建竞争壁垒。
酒水竞争属于完全竞争行业，目前竞争已经进入白热化、同质化，通过扩大市场规模，提升企业的市场竞争能力同时构建竞争壁垒，有效阻击竞争对手。
愿景驱动下应对行业发展趋势的底层逻辑
1、经营结构的优化是快速增大规模的保障（理顺三个关系：厂商关系、组织关系、产融关系）。
2、三大战役是成败关键——核心市场的增量战，省会+县域市场的抢夺战，人才引进的保卫战。
3、产品创新要进入“品类升级”范畴才有意义，科技化的提质增效是新一轮技改的核心。
4、十四五的酒企战略节奏的两个重要表现是“涨价”与“出新品”的节奏，需要深度研究两个市场 —— 销售市场与资本市场。
5、厂商终端一体化会有新的合作机制出现，但深度分销的基础理念没有变，机制在商业，利润在终端，互动在消费群，效率提升优化商业关系。
业绩倍增的最佳样本
业绩倍增，严格意义上讲是企业对未来发展的规划，是对企业未来发展的愿景及要求，是企业3--5年的战略发展目标。
随着一线名酒的渠道下沉、省级名酒的强势崛起，行业的挤压效应越来越明显。越来越多的区域性酒企陷入了战略迷茫期，内在驱动力严重不足。但同时，由于区域性酒企的体制灵活，有一定的生产规模与市场基础，其业绩增长的弹性更大，是业绩倍增的最佳样本。
业绩倍增的具体路径
企业要想实现业绩倍增目标，必须自上而下构建一整套的体系，其中包括顶层设计的发展战略、承接战略的倍增策略，以及与之匹配的执行保障。
重视业绩倍增的战略引领作用。以终为始，合理分解战略达成的路径。同时，基于竞争环境挖掘市场优势，结合战略目标匹配战略资源，资源先行。以团队为基础，以结果为导向，强化过程管理，多维的激励机制确保落地执行——
战略层面：“以终为始”的愿景驱动+“匹配资源、探索路径、激励执行”的战略驱动，双驱动模式。
策略层面：五大法则。
执行保障：优化团队、强化过程管理，以结果为导向，多重激励考核。
法则一：基于酒水行业结构性增长趋势的产品升级，以打造超级产品
IP为品牌赋能的产品策略。
产品是企业生存发展的根本和基石，如何规划产品线是企业成功的关键，针对产品线布局要迎合当下的行业发展趋势及消费习惯。酒水行业将会在产品结构性增长的基础上实现快速增长，特别中高端价位200-500元价位，将会是未来的主流价格带，也是酒企增长的主要驱动力。
方法一：产品升级从包装、度数等提升产品的竞争力，从而实现价格提升、满足渠道利润及费用自动造血的能力。
方法二：品类创新一定是基于一定的品牌基础上才能支撑品类创新。
方法三：当企业的品牌、资源不支持产品升级或品类创新，可以选择“爆品战略”，即做高性价比产品。
产品升级必须清楚两个问题：升级的目的是什么？企业是否具备升级的基础条件？
金种子作为以上市公司及国企的双背书的企业，通过开发馥合香产品成功切入中高端价位，实现品类对抗品牌的战略目的。复盘企业产品升级的基础条件，雄厚的资金实力，悠久的历史、独立自主的产品研发能力等，都是产品成功创新的基础，因此产品升级是把双刃剑，必须理性对待，杜绝盲目跟随。
法则二：以建设板块市场构建竞争壁垒+联动市场深挖销量为导向的区域策略。
面对酒水企业品牌向头部企业集中，同时全国化布局速度的加快，区域市场的争夺战将会愈演愈烈；在基于市场分级的基础上构建“1+N+N模式”即一个根据地市场+N个重点市场+N个机会性市场，最终实现竞争壁垒构建，最终形成板块联动，既能贡献销量又能有效阻击竞争对手。
1.一个根据地市场——整合地域资源优势，打造集销量、模式输出、人才培育的综合性市场
1）根据地市场选择企业所在地；
2）通过“小区域、高占有”的模式；
3）资源进行前置性投入；
4）同时发挥企业的地缘优势加强圈层链接实现消费者培育；
5）加强品牌信任状的建设，通过多维的消费者教育体系放大品牌声量；
2.N个重点市场建设——资源聚焦构建竞争壁垒，销量重点输出市场
1）没有强势的地产酒、人口基数大、酒水容量大；
2）复盘经销商资源一定要放大经销的资源优势；
3）导入创新的营销模式来“撬”动市场，改变以往只要是重点市场就是费用“砸”的方式
4）结合市场实际情况确定适当的投放费用，并聚焦使用；
5）加强团队建设，提升服务能力及执行力
3.N个机会市场——整合资源，通过差异化竞争实现汇量式增长
1）N个机会市场通过“招大商、大招商”的模式进行招商布局；
2）通过新品上市发布会、联盟体等模式快速布局市场；
3）加强消费场景宣传及消费者培育工作的推进提升品牌认知度；
3.板块市场建设是基于市场分级的基础上，对现有市场进行复盘，整合现有资源，同时把握好市场建设节奏进行构建。
以金种子为例，金种子在“十四五期间”战略规划中强调：
1）建设2+6市场，根据地市场+高势能市场+重点市场构建板块联动
2）重点市场运作及壁垒建设
3）环安徽机会性市场启动
通过市场分级可以进一步巩固省内市场，同时实现资源聚焦实现点状突破，积累经验和模式输出，实现市场全面布局，为品类创新提供基础和平台，促进馥合香的快速发展。
法则三：打造以消费者教育体系为核心、通过多维的传播路径与措施构建的品牌传播体系。
品牌传播重点从生产端、渠道端以及抢占消费者心智三个维度考虑，立体展现品牌价值，整体提升品牌形象。
1.生产端：具备一定的企业生产能力，通过回厂游等方式展示企业实力及酿造工艺，建立消费者对品牌认知。
2.渠道端：终端生动化陈列（货架陈列、地堆陈列、宣传物料投放等）、核心终端人员促销驻点等，放大品牌声量。
3.消费者心智：品鉴会、品鉴酒、名酒进名企等团购工作跟进。
以品类来思考，以品牌来选择，品牌的宣传和推广的目的是抢占消费者心智，抢占心智是结果，传播体系及营销策略是手段，品牌信任状是基础，因此必须构建企业品牌信任状，提升品牌价值及影响力。
法则四：重视渠道的创新，布局以差异化构建竞争优势、整合优质资源为导向的渠道新模式。
每个企业都在讲创新，实际上创新不是创造，而是对原有的资源进行重新组合，发挥倍增的效能。
范例1：以整合大商、优商资源为主要目标，兼顾管理层积极性的一级融创平台模式。
平台合伙人分为高级合伙人和一般合伙人两种，高级合伙人有严格的人数限制，同时需要带资入股；一般合伙人有总数限制，无需带资入股，签署平台章程并缴纳基本的销售保证金后，即可成为一般合伙人。
同时，为解决销售管理人的长远发展问题，充分激发一线销售人员的积极性，企业应鼓励区域市场的销售管理人员参股平台公司，以整体的管理团队作为一个高级合伙人股东，承担相应的义务并享受相应的权益。
范例2：以整合优质终端资源和优质消费商为目标的联盟体模式。
在更为微观的县级市场，由于市场规模小、市场容量偏低的影响，融创平台模式效用有限。此时，企业应聚焦资源，联合有团购资源的终端商，同时吸纳有一定资源的意见领袖，共同组建商业联盟体。
1）联盟体模式特点。相对于平台制的公司模式，联盟体的组织架构、日常经营管理较为自由灵活，联盟体的成员以其资源置换的方式享受额外的红利。
2）联盟体的组建。联盟体的组建由当地经销商主导，企业配合。参与的各方，以其首次打款进货额作为联盟体会费，缴纳会费后即自动成为会员。
3）会员权益。会员权益可根据实际情况分为以下几个部分：特殊的销售政策、固定的会员福利、年终红包、非物质性奖励等。在实际运行过程中，要避免以折让、现金奖励等直接与销量挂钩的方式，以避免价格体系出现波动，危及整体的市场秩序。
面对渠道碎片化愈演愈烈的趋势，优质的资源愈加稀缺，因此，通过上述的2种渠道创新模式，可以捆绑较为优质的资源，确保市场的良性和可持续发展。
法则五：推动以消费者教育为核心、“酒店+流通+团购”三盘互动、社群营销为侧翼的品牌传播和消费培育平台。
白酒行业大环境的改变，进一步推动了营销观念的快速发展以及消费心理认知的逐步深入，加之白酒行业产品同质化及营销模式的转变，渠道为王的时代已然一去不复返。结合行业现状分析我们不难发现，在挤压式增长的行业大环境下，唯有提升企业核心竞争力才是王道最为之有效的办法便是消费者培育。
1、“酒店+流通+团购”的三盘互动模型：（点击可查看大图）
▲酒店渠道
▲流通渠道
▲团购渠道
2、打造以社群营销的侧翼的品牌传播及消费者培育品台：
1）通过社群营销实现圈层链接，精准定位目标客户，以社团作为公关目标，以情感为基础建立初步新人，并通过团购渠道运作思路建立合作机制；
2）定期开展社群活动，通过赞助活动、组织活动等在圈层内提升品牌认知度和没有度；
3）针对社群的关键人物进行持续沟通与情感维系，通过关键人提升社群内的影响力；
4）专人跟进，并做好服务工作，同时加强社群内活动的服务，为品牌赋能，并了解团体内的用酒需求，年节送礼、宴席用酒等；
5）费用投入以旅游、组织社群活动等团队活动的投入为主
6）进行关联营销，挖掘和社群关联的其他社团并通过该社团进行深入。
消费形态的千变万化，导致“三盘互动”的价值不可忽视，三盘背后的底层逻辑是资源的投放，通过资源指引工作方向，最终实现品牌宣传、消费者培育以及品牌传播等目的。针对以移动互联带来的社群营销，企业务必要积极拥抱。
打造高效团队
团队，是企业未来发展的重要战略资源之一。组织的核心是管理，如何通过管理真正释放组织势能，现在部分企业团队健全完整、流程通畅，但是没有管理作为辅助，团队优势难以发挥。
1、高薪招聘有能力、有资源的员工，组建有执行力团队。
2、以结果为导向，强化过程管理及结果考核，并通过多样的激励方式充分提升队的执行力、凝聚力、忠诚度。
▼强调过程管理的管理链条（请旋转手机查看图片）
3、强化过程管理的4步骤
1）目标分解，并将目标量化（例如：销量、招商等）
2）组织会议及培训，统一思想及如何开展工作
3）结果考核，对阶段性工作进行结果考核
4）树立榜样进行重奖，提升团队积极性
通过对目标的明确分解，并层层落实，辅助以正面导向的激励措施，必定能达成较好的目标。
PART THREE
结束语
站在“十四五”开局的2021年，展望未来的行业新十年，竞争必将更加激烈，行业集中度将会进一步提高。
逆水行舟，不进则退，对很多区域性酒企来说，积极进攻才是最好的防守。业绩倍增，看似困难重重，但是如果站在更高的行业周期、更宏观的行业视角，业绩倍增反而是务必要完成的战略任务。
只要企业明确了战略方向、制定了科学的发展战略，匹配与之适应的各项策略，同时在组织配称层面激励得当，相信每个酒企都能在十四五期间取得更辉煌的成绩。
酒企如何实现业绩倍增，你有哪些新战术和新体会？文末留言等你分享！
