行业里少有人系统讨论“新”的课题背后，用什么手段能够让组织能力持续增长，从而跟上企业变革的脚步。
文 | 张晓丽、张首福
张晓丽系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、汾酒商学院咨询顾问
张首福系汾酒教培中心主任、汾酒商学院秘书长
自2016年白酒行业恢复增长以来，“汾酒速度”备受行业关注。因为汾酒的增长不但表现在数字上，更表现在企业迸发出的活力上。
汾酒此轮的爆发式增长，自然不是单一要素所决定，也是企业综合系统能力带来的增长。这背后离不开汾酒品牌本身被激活的影响力，以及在消费升级时代，过硬的产品品质所贡献的价值。
不过，笔者更希望大家关注汾酒“中国酒魂信仰体系”这一文化战略所爆发的激励效应，以及在这个新时代如何通过构建品牌专属的商学体系，实现组织的有效学习，从而打通战略到落地的通道。
2009 年，汾酒集团党委书记、董事长李秋喜重新梳理了汾酒的战略定位，即“中国酒魂信仰体系”和“信仰管理”。在市场层面，以“信仰营销”来落实“中国酒魂”到市场端的转化和生产力变现，拉开汾酒转型升级的大幕。
但转型能否成功，关键在于汾酒管理团队、汾酒经销商、核心终端在传达、理解和落实上是否能达成共识，战略与战术能否统一。汾酒商学院的建立，便成为了推动上述战略落地的具体方法和工具。
通过系统的学习，输出汾酒核心价值观、战略思想、策略方法，孵化提升企业转型需要的组织能力，将“中国酒魂信仰体系”和“信仰管理”通过价值链成员（员工、经销商、终端商、核心消费者）转化成真正的市场影响力和销售力。
新的市场环境下，传统酒企转型升级已是行业共识，但很多企业在转型升级过程中，通常更关注企业的经营战略和营销战略转型，很少关注企业内部的组织转型和升级，这就导致了很多企业在转型过程中很难成功。
“汾酒商学院”作为践行组织有效学习的抓手，推动了汾酒文化战略的传播和落实、赋能个人和组织成长、让组织和个人滋长了时代需要的新能力，从而实现强势执行以战略为核心的各项策略和措施的落地，有效落实“信仰管理”，完成“信仰营销”向市场的转化。
全景扫描：汾酒商学院构建运营历程
体系搭建：汾酒商学院真正构建了企业“品牌专属商学体系”
1、立体学习体系设计：实现全员学习
我们都知道，作为一家相当规模的企业，如果在学习体系的搭建上，只覆盖部分成员或部分体系的话，可能会进一步造成因知识不对称而带来的能力不对称现象，从而影响组织在同一语言体系下的协高效率。汾酒商学院在设立之初，就要实现全员的共同成长和能力的协同提升。
因此，汾酒商学院下设三个分院，分别是覆盖管理岗和营销岗的管理与营销学院、覆盖生产岗的酿造学院和全员都可参与的文化学院。为了保证三大学院的有效运营，设立了运营决策机构和日常运营管理机构，即运营决策由股份公司相应领导组成，来兼任院长、分管院长等职，日常运营管理则单设执行秘书处，挂靠在汾酒教培中心的相应责任人和团队上。这样就保证了这样一个新的组织体系，利用原有的汾酒人力资源就可以运营，而不需要再匹配新的团队。
为汾酒商学院匹配合适的运营资源，并划清权利和责任，是汾酒商学院能够按计划落地运营的组织保障。
汾酒商学院运营进程：
2016年5月项目启动并调研；
2016年6月提报商学组织架构、学习体系设计和运营办法方案；
2016年7月，汾酒商学院挂牌成立；
2016年8～11月，管理与营销学院开班落实（招生、笔试、面试、师资匹配等工作）
2016年12月，管理与营销学院第一届管理班、营销班分别开学；
2017年6～7月，酿造学院开班落实；
2017年8月酿造学院第一届酿造班开课；
2017年 5～8月创新教学模式“营销实践课”策划落实；
2017年9月营销班营销实践课（济宁站）落实执行；
2017年11月管理班营销实践课（天津站）落实执行；
2017年12月品酒师班短训班开班，到2018年10月，已连续开班7班次；
2018年3月第二届管理班、营销班开课；
2018年4月酿造班营销实践课（大同站）执行；
2018年6月第一届管理班第二次营销实践课（西宁站）执行，团委成员随行；
2018年7月第一届营销班第二次营销实践课（濮阳站）执行；
2018年7月第一届管理班和营销班清华答辩并举行毕业典礼；
2018年9月，汾酒文化学院挂牌，并迎来首批学员开课；
2018年11月，汾酒科层干部营销实践课将落地执行。
2、真正实现商学模式教学，实现系统学习
在信息爆炸的时代，碎片化知识非常容易获得，但碎片化知识很难转化成实际的工作能力。组织要想获得成功转型，实际上是需要组织成员构建新的知识体系、从而孵化新的能力体系，再转化为新的行动能力，如果知识不转化成行动和绩效的话，单纯的知识学习已经不具备价值。
正式在这样的背景下，汾酒商学院的教学模式采用了类似于长江商学院和中欧商学院真正的商学教学模式。三大学院均设有1至1.5年制班别，比如管理班、营销班、酿造班和文化班均采用这种学习模式，每个月至少要有两天一个模块内容的系统学习。
学员要经过报名、严格的笔试、面试筛选，才能获得入学资格，同时在长达1～1.5年的学习过程中，采用学分制考核和毕业论文答辩的方式，均在符合标准的情况下，方可取得毕业证。这里值得一提的是，并非公司承担全部教学费用，学员也要自行承担一部分，以此来约束学员的行为和考察他们学习的主动性。
这种教学模式的好处正是在于构建了学员的系统能力，而以系统性思维去行动，也是在竞争升维的年代，应被列为首位的组织成员应具备的新能力。因为，今天无论是来自市场合作伙伴还是消费者的需求，都要求将任何一件工作或一项服务做到尽善尽美，而从整体出发的系统能力正是实现这一结果的保障。正所谓细节决定成败，系统决定细节。
3、做中国最具信仰的商学院，标识品牌属性
在对汾酒战略充分理解的基础上，汾酒商学院定位：“做中国最具信仰的商学院”，宣传口号“招揽最具信仰的商学院学员”，与汾酒的“中国酒魂信仰管理体系”一脉相承。
在这个信息被充分释放的时代，如何学习才有效，是我们要一直深入思考的问题，而笔者通过近6年为企业搭建商学体系的实践，总结出来企业只有构建极强 DNA 属性的学习系统，即“我主张什么就学什么（价值观的宣导）”，“什么有用就学什么（专业技能）”，在学习过程中筛选出与战略和策略相匹配的知识，再转化成技能和方法，而不是学习泛泛的内容和知识，要强化知识到能力的转化，是组织成员学习质量和能力提高的首要保障，即“是他想学的，也是他学了就能用的”。
我们称这一学习模式为打造企业“品牌专属的商学体系”，汾酒商学院的定位、运营体系和课程体系设计，正是遵循这一原则的体现。
营销实践课：推动知识到行动的改变
被定义为白酒行业新十年的当下，要求人才不仅要有丰富的理论知识，更要有脚踏实地能做“具体事”的能力，商学模式的教学方式，解决了学员构建系统知识的问题，但系统的知识如何转化成真实的工作行动能力，还需要特别的学习设计才能实现。
基于这样的有效学习目标我们的服务团队联合汾酒商学院、汾酒销售公司、区域市场，共同策划了带领学员们在市场来一堂“真干”的案例式教学，强势推动知识到行动能力的转化。
1、营销实践课践行有效团队学习过程
本着“学是为干，不是为看”、“士兵早晚要上战场”的学习理念，我们将每次实践课的学员分成8～10人一个小组，每次根据人数分成5～6个小组不等，再根据学员的构成情况及要转化的能力，选择一个真实的市场，用真实的产品、投入真实的费用，以销量和利润为主要考核指标，进行小组之间在市场上的实战PK。
整个实践课程分为“实践课理论教学——小组成员调研、撰写市场操作方案——专家对方案进行指导——实践前市场再调研及可行性论证——实践PK——总结 PK陈述”6 大部分，历时约 1 个月。
这个过程也正是践行有效团队学习的过程，有效的团队学习包括这几个方面：“真知灼见的内容、循序渐进的方法、信任互学的氛围、推动行动的改变”。
实践课的理论教学部分主要系统的给学员讲述市场操作的正确逻辑，理论课程讲完之后，就要求学员根据“正确的市场逻辑”进行市场调研，出具调研方案和策划方案，然后交给我们的项目组，由专业的咨询师提出修改意见，根据修改意见，学员再次进行调研和方案的论证。即便如此，在实践过程中，我们仍然给学员留有一天小组市场调研时间，然后才是3～4天的实战PK，最后每个小组都要按着要求撰写总结报告，现场会安排评委打分，以销量和利润为主再加上其它的考核项PK出最终成绩。
整个实践过程通过几次的“学习到实践、再从实践中总结”的过程，来固化“正确的市场逻辑”这一行动标准。而最后的PK总结，也是为了固化成功的市场成功经验，以此来指导市场的实际操作和提升学员的真实能力。
2017年9月，2016级营销班营销实践课（济宁站）正式开战，三天实践课完成了平时3倍的销量，这个数字让这些营销岗上的员工看到了外省市场的巨大潜力及团队正规作战的威力，同时也极大的带动了当地经销商的积极性，2018年济宁经销商就主动要求承担了数倍于2017年销售额。
紧接着2017年11月、2018年4月、7月分别针对管理班、酿造班、团干部开展了系列营销实践课教学，均取得理想的效果。而这一创新学习方式，也被汾酒商学院当成固定项目固化下来，在不断迭代中不断扩大学习范围，逐渐变成了全员参与的教学项目。
2、精心的学习体验设计，是学习效果的又一保障
学习体验设计，是学习中的一个具体学习落地方式，也是最容易被忽略的环节。因为作为成年人的学习，“填鸭式”的知识灌输一是很难实现好的学习效果，二是很难带动学员深度思考、充分讨论，导致出现“课上激动、课下不动”的难转化问题。而这样的一场“营销实践课”正是在精心的学习设计下才达到了超预期的学习效果。
1）管理组前置调研与当地经销商有效协同
“营销实践课“要放在真实的市场、用真实的产品来进行真实的销售PK，为了保证不扰乱市场秩序、不给实践市场带来负面影响、同时完成向市场的赋能，每次实践课之前，我们项目组都同汾酒教培中心的负责人一起，对市场进行前置调研和沟通，了解当地市场的主销品及价格体系、经销商的经营策略、经销商的网络情况、竞品情况以及经销商的渠道政策、团队情况、车辆情况等，并就营销实践课的目的和过程与经销商负责人、汾酒的区域负责人和双方的业务团队进行充分沟通，以此确保对方充分理解这样的一场教学活动对市场的真实影响，以取得经销商和汾酒销售团队的大力支持。
2）强过程管理，保证学习效果落地
为了保证在市场期间的实际落地效果，我们项目组同汾酒教培中心共同组成现场管理团队对现场进行强管理。“PK启动会”“观察员全程跟拍、动态反馈”“监督员全程跟踪”“小组长晨晚会”及“小组每天总结会”是具体的管理措施。
PK启动会通常都会安排在学员到达实践现场后即刻举行，在启动会上，针对不同的学员构成情况，管理团队会再次就实践目标进行陈述，强化大家的认知，而经销商负责人和汾酒的销售负责人会就具体的订单流程、财务流程、车辆使用等向学员交待清楚，而每组也将派代表发表实践宣言。这种节奏紧凑颇具仪式感的启动会，一下子就将学员的状态拉入了实践课的战场中了。
在市场销量PK的过程中，的由我们项目团队和汾酒教培中心共同组成观察员团队，全程跟踪实践过程，以此来收集学员的实际表现，为最后的总结提供客观依据和客观点评。
由经销商业务人员组成的监督员团队，主要来维护市场秩序，来监察学员是否出现破坏价格体系、窜货等违规行为。
而小组晨晚会，主要用于管理团队了解小组的实际行动情况，以此来决策是否对过程规则进行动态调整，同时强化大家用共同工作方法工作的习惯。
正是这一系列的管理动作，才让这样的一场以行动学习为根基的实践课，能够实现完美的效果。
3、强化面向市场和顾客的能力，才能落实“全员营销”
营销实践课不只是为了推动知识到行动的转化，还有一个重要的目的，就是落实汾酒“全员营销”的经营理念。全员营销的能力，实际上就是在新的经营环境下，全员面向市场和顾客的能力。这也是传统企业组织转型的重向方向，是传统企业在互联网下半场重构竞争力的核心要素。
现实情况是，传统企业的组织结构，非营销岗的员工极少接触真实的市场和顾客，这就导致企业越大，因大量的后端部门不了解真实的市场和顾客，而产生面向市场的协同效率越差。最典型的就是销售部与财务部之间的相互抱怨了。
要想让非营销岗上的员工了解真实的市场和顾客，最好的办法莫过于给他们一个与市场亲密接触的机会了。因此，来自汾酒各部门管理岗上的员工、生产线上的员工、团干部等都纷纷纳入营销实践课的教学中来，通过真实体验销售过程，来理解合作伙伴、消费者的真实需求。
2017年4月，由生产线上的员工们构成的第一届酿造班的学员奔赴大同，开启了他们的营销实践课之旅。在启动会上，我作为学习促进师给学员们讲了阿米巴经营中的核心理念，即人人都是经营者、销售部门和生产部门都是利润中心、销售最大化、利润最小化的经营目标需要付出不亚于任何人的努力。因为还没有市场的切身体会，感觉学员在听这些理念时，并没有真实的感受或认同。三天实践课下来，当我在总结会上，再次问大家是否理解了阿米巴经营理念时，学员们都纷纷点头，因为三天的销售经历，让他们切实感受到了终端商对价格的敏感和消费者对高性价比的要求，他们终于理解了在生产中节约的每一分钱、每一次效率的提高，放到市场上就是各环节的利润。
管理班学员小丁，是一名后勤人员，在营销实践课的总结中，他认为他之前很了解业务员和经销商群体，通过实践课才发现对他们的理解远远不够，而未来对他们最大的感恩，就是做好销售支持工作，让他们能更安心的做市场服务。
没有经过营销实践课之前，“全员营销”在很多员工心里都只是一个概念，他们并不知道这一概念如何转化成自己的实际行动，而营销实践课之后，如何落实“全员营销”，他们都找到了自己的路径，那就是在本岗位上努力工作，将协同效率发挥出来，来实现满足市场和消费者对效率和体验的高要求。
4、“学习促进师”：赋予价值、推动转化
同样的营销实践课，对于不同岗位的学员，需要建立的理念和转化的能力是不一样的，如何来区别对待呢？我们是通过“学习促进师”这样的岗位来完成的。学习促进师一般由我们的专业团队成员构成，对营销实践课进行全程跟踪，在跟踪过程中，对不同的类型的学员进行引导，比如管理班的学员，引导他们转化“计划管理”和“目标管理”的学习内容，对于营销岗上的学员，引导他们转化“典型市场的操作策略”，并在实践中执行；而对于其他团委、基层干部学员，主要引导他们建立在对市场和消费者的理解基础上，如何产生协同效率。
而学习促进师，也是我们商学体系构建专业服务里设置的重要岗位，主要完成设计专属学习体验、引导促进行动改变，以此来给学员提供个性化、针对性的服务，即使是讲师输出的标准课件，也可通过学习促进师的转化，来实现学习与行动的关联。
“行动工具转化师”、“策略师”是另外两个重要的岗位，行动工具转化师主要是将学习内容标准化为可执行的工具，来指导学员的实际行动。比如济宁站实践课结束后，工具转化师就将学员有价值的营销策略和行动用文件的形式进行了总结，以此来指导市场的实际运作。而策略师主要是深度研究行业状态、企业的战略、策略、经营目标等，以此来指导具有实效性的学习体系的搭建和内容的设计。
打开边界：完成向价值链成员赋能
陈春花老师在一次活动中讲到：“要把组织看成一个整体，不是一个单体，未来最大的组织效率来源于外部，来源于效率更大的协同、信息和交换”。汾酒商学院在实际运营中，从一开始就立足于市场，承担了为汾酒生态圈成员赋能的任务。
1、管理与营销学院的1.5年制商学体系班，均向汾酒经销商开放20%名额，将经销商核心高管团队纳入系统学习体系中来。
2、以4天为周期的“品酒师”班，可以说是专门为经销商和核心终端商定制的课程，其中80%的学员都来自于汾酒的合作伙伴，教学内容以汾酒酿造工艺、产品品质讲解及与其它主流白酒的区别等内容为主，在教学过程中将汾酒文化和匠心精神融入其中，合作伙伴学习后，对汾酒的品牌、产品有了深刻的理解，回到市场后，可以马上转化成与终端和消费者的沟通语言，从而产生有效价值。
3、营销实践课，明确提出除了完成学员的教学任务，还要实现为市场赋能的目的。每次营销实践课的执行，除了帮助当地市场固化客情、完善网络、梳理营销策略，还将汾酒的专业产品品牌知识和团队精神带给了市场，让经销商团队备受感染。4月份大同实践课，其中一个经销商的业务代表就跟我们讲，他以前一直以为自己的市场已经做的很扎实了，也很勤奋了，但没想到这次学员在市场实践过程，竟然还扫到了空白店，这个对他触动特别大，也让他看到了自己深化市场精细化运作的空间。而西宁的实践课，通过3天学员对当地市场细致的了解，帮助当地经销商强化了加大市场投入、抓住市场出现新机会的决心。
共同的价值信仰、共同的目标和协同的行为，是建立共生组织生态圈的目标、也是结果。而共同成长，是企业价值链成员实现共生的手段，汾酒商学院正成为组织共生重要的连接器，推动汾酒向赋能型组织转变。
案例总结：做好企业商学体系的3大关键点
企业商学体系构建应成为一把手工程
只有成为一把手工程，企业商学体系才能承接战略转型。
在过往的咨询经历中，我看到很多企业都有成立自己的大学或商学院，来承担企业的学习或培训，隶属关系和地位也没有定式，有的隶属人力资源部、有的隶属营销部，也有一些就是独立运作，直接向总经理或董事长汇报。遗憾的是，这些大学或商学院在运营过程中，价值却很少被组织成员认可，我在之前的摸底调查中，竟然有60～70%的成员认为公司安排的培训基本没用。甚至有酒水行业资深人士认为，现在白酒行业，真正算得上企业商学体系的也只有汾酒商学院了。
问题出在哪呢？核心是企业对企业商学院或大学的定位不对，很多企业成立商学院或大学，都只是为了完成部分员工的岗位技能培训或新员工的入职培训。学习组织的地位，在企业里也是被边缘化的，很少得到真正的重视和关注。
企业的年度培训计划，通常都产生在培训部门下发给业务部门和其它部门的培训需求问卷里，这些问卷很少受到各部门核心管理者的重视，通常都是助理代为勾选。而培训部门所做的工作就是到处打听各类名师，邀请过来讲一些看起来很热闹实际和真实的学习需求相去甚远的通用知识。
在巨变的环境面前，企业要想生存必须持续创新、快速变革，而企业对市场和需求的快速反应和随时调整，将成为企业持续发展的硬要求。如何提升变革成功率和效率呢？那就是让团队成员快速对目标形成共识、快速具备目标落地的能力，企业大学或商学院，恰恰应该承担这一使命。所以企业大学或商学院必须上升到战略高度，成为推动企业战略落地和变革的抓手。
笔者在开头提及过，组织在这个时代，要想转型升级，必须重构知识体系、能力体系和行动能力，这背后的一个核心是企业的岗位能力是要随企业不同的发展阶段和不同的市场状态发生调整的，所以建立在岗位能力不变、而只是提升员工与岗位能力匹配的老式培训已经过时。
汾酒商学院之所以能够顺畅运营，离不开汾酒一把手高管团队的重视，汾酒商学院名誉院长是汾酒集团党委书记、董事长李秋喜和汾酒集团总经理、汾酒股份公司董事长谭忠豹，而院长是汾酒集团党委委员、董事，汾酒股份公司总经理常建伟，各分院院长均为各岗位的核心高管团队组成。
特别要说明的是，这些挂职的高管，也是商学院运营的决策者和管理者，项目团队和汾酒教培的负责人都要定期与相应领导沟通具体工作。我印象特别深的一件事是，2016年7月27日汾酒商学院举行挂牌仪式，26日晚，常总应酬完客人已经很晚了，但依然来到活动现场，亲自过问活动筹备细节。正是核心高管团队的重视，才让招生工作、学习工作和师资资源得以顺利进行。
与绩效紧密关联，才能释放商学体系价值
一种常见的现象是，企业培训部门花钱花时间找来培训老师，打算给业务团队进行一个系统培训，培训内容共有10个知识点，结果老师的第一个知识点是宏观经济形势，按理说这个知识点对学员也是有价值的，但业务员一听，宏观经济形势，心中暗想：“这玩意能帮我签单吗？能帮我回款吗？恐怕不能吧，既然不能，我学这玩意有啥用，我先眯一会儿再说“。一觉醒来，讲师已经讲到第3个知识点了，又是比较宏观的理论，可能第二个知识点很务实，但却错过了，结果第3个知识点，他一听似乎和他关联又不强，接着眯瞪，就这样如果10个知识点，有2个他认为关联不强，即使依然很有价值，但没有引起他的兴趣，仍然会被学员评价为“没价值，没效果”。
一堂课如果有20%的内容针对性不强，就足以失去学员的全部注意力！所以，课程的开发必须聚焦业务需要，讲求实效。具体怎么做呢？
一般培训要解决三大类问题，第一类是提升执行过程中的具体能力，这是能力驱动需求。这类培训通常发生在企业战略和策略都比较清晰的公司，学员只要依着公司的战略和策略落地的方法执行到位即可，针对这种需求，课件的开发要紧贴公司战略和策略，把有效的动作变成标准模式，培训给大家。像我们之前在给两家饮料企业服务商学院时，经常用到这种方法，比如新品上市，我们就针对企业的新品策略，制定出培训课件，来讲新品的上市步骤、如何打造样板市场等，听完课回去就能照着做。
第二类是策略不清晰，需要研讨来找到方向和路径，这是问题驱动需求。这类培训通常发生在公司要对原来的战略和策略进行调整或有新业务需要落地，通过培训来清晰和共识新策略和新方法。针对这种需求，课件的开发要更多的以同类标杆案例为主，引导学员找到本质和规律，从而清楚自己的方向。例如我们正在服务的华北制药京南大健康商学院，用的就是这种方式，针对华北制药对大健康新零售模式的业务发展需要，我们设置了《新零售集训营》，大量系统讲解类似标杆案例，并在学员之间充分讨论，来找到和优化华北制药大健康属于自己的新零售商业模式。
第三类是战略和企业文化都需完善的企业，这是战略驱动需求。针对这类需求，必须与企业核心高管一起去建立或共识一种具有激励效应的价值观，然后通过培训去实现全员共识，形成新的习惯，来建立企业文化。同时，在课程开发上，要注重经营要素的内容培训，来帮助企业高管团队厘清战略、策略和经营方向。
很多企业在搭建学习组织时，特别喜欢先研发课程体系，根据我的实践，这种方式并不实用，因为现在环境变化太快，只有紧贴业务实际的课程，才真正能被转化，根据企业发展需要不断迭代升级，快速见利见效，价值才能被成员认可。唯有这样，企业培训部门的边缘地位才能变成中心地位。
专业人员的专业输出是持续运营的保障
这是笔者要敲黑板、划重点说明的，一个上承战略、下接绩效的企业商学体系，需要什么样的人运营呢？一定是复合型人才！一个只了解人资不懂企业经营的人，可能解构企业的战略和策略就很困难；而一个只懂业务，不懂培训的人，又很难设计出好的学习体验。凡是做的好的企业大学或商学院，其负责人基本都是既懂业务又懂管理，并且本身就是一名优秀讲师的多面手。如果企业没有这样的人，就办不了了吗？也不是，现在社会最大的好处，就是凡事都有专业分工，企业可以引进专业的公司来弥补人才能力缺失的短板，让专业公司来辅助运营。我所服务的很多企业，正是通过这种方式，保证了商学院的正常运营。
另外，保证专业人员专业输出的另一个途径是打开边界，整合资源。首先要整合的就是内部系统资源，比如建立正规的内训师队伍，来充实讲师团队。也可以整合高校和社会讲师资源，当然前提是并非单纯买课，而是根据实际需要，联合高校和社会讲师做课程的定制开发。汾酒商学院在这两方面都具有示范价值，目前汾酒商学院有上百名内训师的上百门课程，而且还不断更新中。同时与清华大学、北京大学和江南大学都有深度的课程合作，以保证教学的顺利完成。
培训部门人员本身的学习力，应被列为首要能力，要通过不断的学习，将自己变成上通“战略、文化，下知战术、业务”的“杂家”，这个要求很高，但唯有此，才能担当”传道、授业、解惑“之大任。
如果想要获得这样的人才，培训部门人员的地位和待遇，也必须上升到中心地位才行，我在服务的过程中，看到大量的优质的培训岗位人才的缺失，最主要的原因是在地位上不视重视，在待遇上得不到满足。通常被当成“闲职”的培训岗位，需要全新的生命力和活力。用友大学的前校长田俊国在分享用友大学的组建时，就是在解决了这个问题的前提下才找到了优质人才，当时用了一个凡是加入用友大学的同事，薪资均比之所在的岗位提升10%的具体办法。
写在最后刚刚结束的秋糖会，业界大多都把眼光集中在讨论“新营销”、“新零售”、“重构新生”这样的主题上，因为受环境变化影响，原有的传统模式越走越艰难，唯有变革才能持续和新生。但行业里却少有人系统讨论这些“新”的课题背后，用什么手段能够让组织能力持续增长，从而跟上企业变革的脚步。
美国学习型组织研究大师雷格·瑞文斯指出，一个有机体要想生存下来，其学习的速度（L）必须大于等于环境变化的速度（C）。反过来说，如果学习的速度跟不上时代的变化，那就只能是死亡。正是基于这一现状，笔者舍去红火的营销咨询，转为帮助企业搭建学习系统，来找到一条有效的企业学习之路，真正找到激活组织和个体的抓手，以此来推动企业组织的转型和升级。前段时间与酒业的一位朋友聊天，提及我现在专注的方向，他说这是一个很独特的业务，几乎没有竞争对手，但具体能做成什么样，他无法给出判断，因为，这毕竟是一个经常被忽略的“业务”。
变化的时代，你的组织该如何迭代升级？文末留言等你分享！
