宋代官窖真正进入行业人的视野，准确来说是2017年。当时距2008年茅台镇向阳村古代酿酒窖池（后经考古专家鉴定为宋朝酿酒窖池）发现已经是第10个年头，媒介点就是宋代官窖。这个酿酒遗址的科学论证强势出现，不仅将茅台镇的白酒酿造历史向前推了几百年，到了宋代；更将企业的发展潜力、品牌底蕴和故事传承与普通的茅台镇酒厂深深地隔开。
后来随着2018年宋代官窖具象化酱酒品牌与产品的孵化落地，随着2020年富有多年市场实战经验的梁成团队的加入，宋代官窖真正意义上完成了从量变到质变的转变：有了向上发力的产品跳板和全国化拓展的组织配套。
2020年6月，秣兵历马已久的宋代官窖正式联手华糖云商开启全国化布局，首站便是酱酒窝子山东。招商会前夕，酒说（微信号：酒说）特别对话贵州酒中酒集团销售总经理梁成，我们只谈干货：
1、酱酒热还能持续多久？宋代官窖有机会吗？机会在哪？
2、同属茅台镇酱酒核心产区，这家酒厂的独特性与差异化卖点在哪？
3、市场准备怎么打？尤其是新品牌如何卖得上高价还能保持良性动销？
与其说酱酒热，不如说小品类的集体繁荣
酒说：酱酒是本轮行业发展的绝对热点，无论是生产端，还是消费渠道端，是全产业的热，怎么看待其周期性？如果有周期的话，能持续多久？
梁成：对于周期性的表述，我个人理解是三个关键词：
一是三十年河东，三十年河西。任何一个品类不会一直绝对占据优势，同样相反也不会一直是劣势，这是变化的、动态的，只不过是时间长短问题；
二是差异在减小。在白酒发展初期的前几十年里，浓香是相对具备资源、人才和技术的三个优势的，这在一定时间内只会恒者愈强，以至于市场规模占比一度达到90%以上。但随着时间的推移，现在企业间人才、技术和资源差异化减少了，其他品类也就有了发展与壮大的机会；
三是消费者内心的需求世界是丰富多彩的，随着物质供应的丰富，理应是琳琅满目，而非卖方市场的一家独大。
酒说：感觉您的观点其实是跳出了一般认为的周期性，更多是站在消费端的或者是更长的一个维度来看酱酒热这个现象？
梁成：准确来说，不应该叫酱酒热，应该是消费分层，浓香占比下滑，所有小品类香型全部在上升与繁荣。其中清香的变化也比较明显，汾酒的业绩也比较突出；还有兼香、凤香等，都在享受着这种红利，所有传统意义上的小众香型都在壮大成长。
只不过酱酒在小众香型里边跑得更快一些，核心是三点原因：首先是茅台的好榜样作用，规模又大，利润又高；其次酱香品类因为小众性，还没有完全地市场化，所以说存在着价格不太透明，操作利润空间相对较大的情况；与此同时是消费者对酱香的认知与评价体系，酱香的酿制成本是最高的，它具有高溢价的基因；三是健康意识，其实要感谢茅台过去的一些传播与消费者教育，酱香品类是具备相对的健康功能性的，也是一种潜移默化的认知。
酒说：就着刚才的高溢价问题，其实业内也有种声音：目前酱香热其实催生了一些产品定价的泡沫化，怎么看这个定价注水问题？
梁成：其实定价尽管首先是由厂家定的，但是实际上最终是消费者和市场说了算。或者说初期是厂家定的，但是它能不能够永续发展，最终拍板权还是消费者。消费者对价格的理解其实有几个方面考量：
第一个是质量因素，你是不是价格更高，具备想匹配甚至更高的质量；
第二个是社交价值，白酒的社交属性决定宴请的时候必须大家（客人们）都认可，无论是品牌力还是能见度。对厂家而言，质量是前提，但是必须要同时解决社交属性。如果两者缺其一的话，高价就不被认可，也就卖不出去了。
茅台镇共有产区利好之外，最大的核心竞争力是？
酒说：现在对其他产区的酱酒生产企业来说，可能茅台镇就是黄金核心区。但是去过茅台镇的人都知道，当地规模以上的生产企业也不少，对宋代官窖而言，除了这些共有的产区优势，还有哪些独特的武器与卖点？
梁成：除了几个头部品牌，其实酱酒企业普遍都具备三个短板，也就是“三无企业”：没有网络，经销商、终端网络约等于无；没有市场运作团队；也没有品牌，没有市场化营销的一整套操作战略与打法。可能它们过去的发展更多是凭借一些运气与风口，例如通过某个名字或者是某种包装起来，或者做定制来基本养活住企业，即使完成了初步的财富累计，但没有这三点不能持续的。
坦诚来讲，我本身也是职业经理人，要选择跟哪个酒厂“结婚过一辈子”的话，优先考虑的就是差异化与基础。如果说酱酒的高成本，只是给了它发力中高档价位市场较高起点的话，那么，高溢价的核心是差异化的基因。我们的核心竞争力有两点：
第一个是中国最早的酱香酒窖池，这是在我们厂发掘出来的，就是现在所熟知的宋代官窖；第二个是宋代官家的酿酒配方。其实当时史料也有记载，宋代一直就有大酒小酒之分，小酒是发酵酒，大酒是蒸馏酒，后者是官家酿官家喝，但过去苦于没有物质支撑不被承认。现在有了实物：一个是窖池，二是当时的配方和工艺。
其实配方和工艺经过三年时间的实验，尽管大部分是跟现在酱香酒的酿造配方和工艺保持一致的，但还是存在着一部分的差异，这部分差异总体来看是“比现在的要求更复杂，还要高一些”。按照宋代的古方工艺酿出的酒也送到了国家食品发酵研究院进行全面的理化分析，评价是：整体是茅香型，但是同样也保持着非常独特的特点，是非常好的酱酒。
酒说：的确有了这样的“官窖”身份与配方的赋能，给了我们做高端“有据可依”的强大背书，特别是在酒体呈现方面也有了一些“老派”酱香的差异化风格。但大家都知道，酱酒的竞争是长跑，对体力、耐力考验很大，基础要过硬，这一点咱们酒厂在茅台镇处于什么水平？
梁成：从硬件基础这方面来看，酒厂底蕴其实是一流的，除了产区位置处于核心地带之外，衡量酱酒发展潜力的硬指标有三个：生产能力、老酒储备和曲药厂。
首先，产能优势非常强大，共有576口窖池，年产5000余吨优质大曲酱香，尽管现在许多酒厂也宣称产能很大，但其实存在统计口径的问题。单纯从优质大曲酱香这个维度来看，这个厂是排名前几的，而且它在核心酿酒区的工厂面积高达830亩，这是不可多得的资源。因为酱酒企业发展到后面的天花板跟厂房面积有直接关系，核心区面积决定了产能最终的上限，因为工厂不可能是像楼房一样，纵向去建，而茅台镇的地方就那么大，近几年更是寸土寸金。
其次，目前已经有老酒储备2.5万吨，这也是持续生产酱香好酒的一个前提保障；
再次，单独的曲药厂，曲是酒之骨，这一点对酱酒同样适用。酱酒的重口味决定酿造过程中曲药与红粮的投放比例是1:1，不仅每一家酒厂都有自己的特色，而且用量非常大，它对酒质的稳定性有决定性影响。但目前并不是所有的酒厂都有曲药厂，甚至来说大部分厂子是没有的。
除了这些硬件方面的足够强大，在技术层面也一直坚持传统大曲酱香的酿制技艺，老师傅、老班组都配备齐全，这些酿酒团队的人员储备相对完整且从事年限很长、经验丰富。
酒说：感觉真是养在深闺人未识，这些优秀的资源其实是完全可以转化为市场力的，其实咱们团队的进入可以加速企业品牌化与市场化布局。
梁成：对，相当于是一块宝玉目前还在石头里边，需要切出来、亮出来。其实一个品牌要快速的全国化，重要的有4点：全国化的产品，适合全国化的方案，持续的人才体系，是不是能够保障全国化人才输出，最后就是远程管理的经验和系统。
目前企业在生产和品牌经营方面已经是一流了，人才储备也在快速发展与培育，我们目前100多人的核心骨干成员都是来自一线名酒企业，具备多年的实操经验，更为关键的是大家都与酒中酒集团签定了至少3年，甚至5年以上的“卖身契”，想着把它当作后半生的事业来做。在决策机制方面，老板也充分信任与放权，使大家能够充分施展手脚。
宋代官窖的入市三把火，准备怎么烧？
酒说：客观而言，即使有宋代官窖的赋能，在当前的白酒产业，尤其是对竞争赛道日渐拥挤的酱酒品类来说，想要走出来也并不容易，在经销商最关心的市场操作层面，具体有什么规划与方案？
梁成：我们重点只解决三个问题。
第一是产品怎么卖得出去？用什么方法让这个产品卖出去？即经销商最关心的动销问题。背后是20多年累积起来的一整套方案，不光是力度的问题，其实包含两个关键点：第一个是方法对不对？第二个是支持力度够不够？对于前者，目前构建的商业逻辑是很完整的，包括市场营销的整个系统方案上其实都很有细节，也是经过实践证明的；二是在支持的力度上面，经过与老板的多次讨论，最终确定“3年内亏利润不亏现金”，即收回来的钱可以全部支出去，目前不谈利润以换取网络、团队和品牌的发展，这就是我们的态度。
第二个核心解决的问题是降低合作风险。首单门槛是居中水平，既不高也不低，这样能屏蔽一些没有基础的小客户，也尽可能帮助进来的经销商做大做强，目前核心资源都用在刀刃上，成一个活一个。除了首单政策外，大家更关心的一个问题其实客户合作的风险，即资金周转。
资金周转涉及两个关键点：第一个是货物周转期，第二个是费用周转期。举个例子，货物周转期如果说一年给公司打两次款，货物周转期就是6个月，做1000万的生意，意味着资金需要600万，显然资金占用过大。但其实把它细分下来，上市初期确实要大一些，但到了后面网络建设得差不多以后就应该细水长流：我们就把周期降到一个月一次。这样客户打款是按照月度计划来管理的，资金占用方面也降低了风险，同时货物周转期也变到最短，也不能再短了，再短了货物准备周期肯定是不足的。
费用周转期方面，经销商在做市场过程当中涉及按照计划来垫资市场费用、厂家核销的问题。我们的费用周转期也是一个月，就不会存在拖到做1000万的生意，还有两三百万的费用没报的情况。所以说把货物周转期和费用周转期全部设到一个月，业内能做到这样的企业不多。
第三是保持持续发展，避免进入“价格下滑、四处窜货”的怪圈，这也是许多品牌做着做着就死了的核心。解决价格问题就是三个方式，三个措施：
一是供需关系管理与控制。价格是由供需关系确定的：供大于求，价格下滑；供小于求，价格上升。所以说市场消化1万件，但投放2万件，无论怎么管都是下滑。所以说这个时候需要一整套方法让厂家管住嘴，让经销商管住嘴，不要搞那些多余的销量，宁愿卖不够，但是不要多卖。我们团队积累了20多年，差不多有一整套方法去计算这个市场它真实的动销量，所以说把这个数字掌握准了以后，经销商和厂家形成共同盟约，不多放，宁愿放不够。
二是市场费用管理，市场建设是需要市场费用来支撑的，但是市场费用的设计，如果本身就存在极大的转向性，它就会转到价格里边。市场支持里边有两个核心：首先是不做本品支持，即使有少量的也是严格控制，其他的都为光瓶品鉴酒，不可能拿出来卖；二是市场渠道支持不常态化。取消所有常态化的消费者和渠道政策，只能设立阶段性的，这才具备激励作用，才不会出现变相折价的问题。
此外，市场费用管理讲究一个有效性和到达率。往往执行的流程越长，损失越大，偏向性越大，所以我们坚持执行的就是：营和销分开，销售是销售，营销品牌宣传同样有单独的队伍，跟销售组分开的，单独直接落地执行，偏差变小，流程更短。
三是考核管理。在实际执行中尤其是窜货，基本上区域管理与经销商各打50大板，都有责任。因此我们定了两点规则：一是经销商所属区域发生窜货，必须承担50%的责任，另外50%由片区承担，两个不结合到一块，这个事情绝对干不成，这是第一个态度。二是在人员考核方式上：一方面在收入考核中更多的过程化，过去以结果业绩导向，肯定过程管不好。做酒其实是一个长线的行为，需要把这几件事情做了以后才有销量，但是粗暴的先考核销量就不会去做这些事情，因为它跟当前的销量关联性不是那么大，需要很长的周期才能有效果；另一方面考核收入期拉长5年，目前所有核心团队都是5年周期考核，对于任何一个销售市场：
你今年压货多了，明年市场就一定不行，然后后年可能又恢复好了，所以说如果考核方式就是让冲销量，肯定是只看短期不顾一切的冲。如果把考核周期拉长，销售业务就不愿意这样干了：因为假设今年市场容量是1万件，但如果压了15000件出去；明年假设它还是1万容量的话，本来应该消化5000件，但实际上到不了5000件，为什么？
因为供大于求，市场的价格就会下滑，下滑以后渠道的推力就会减弱。动销没有增加的情况下，渠道推力减弱，所以说它的动销速度又会减慢。因此如果考核周期变成更长，业务就不愿意压这15000件了，他可能宁愿卖到9000件，最多卖到1万件就行了。
所以说解决执行人员跟决策者之间的矛盾，就是必须要把考核周期拉长，而且我们定的其实都是5年之内不变，而不会说你基数变大了，你提成基数就变小。这样就有一个积累的效果，大多数人就不愿意去做短线行为，因为当前是一口，后面其实损失得更多，这个账都明白。
酒说：非常详尽，说得也很真诚与坦然，感觉许多表达也是直击渠道和传统厂商关系处理的痛点，我们也因此更加期待宋代官窖未来的发展，也深刻地相信，因为这样的思路与真诚，可以被更多的渠道商看到并加入。
主编采访手记
尽管酒业江湖上一直流传着梁成的很多“传说”，但这是第一次与他深度而相对全面的沟通与交流。
在文人面孔的表象背后，是一位从事白酒营销工作已经23年、在方法论实战层面已经足够通透的武将，在娓娓道来的表达方式背后是对市场的深刻洞察和条理鲜明的逻辑结构，环环相扣，令人折服。如果说前半场的行业层面交流还在射程范围之内，显然在后半场进入销售层面，则到了梁成的专属结界，游刃有余且偶有神来之笔。
客观而言，本轮的酱酒热潮固然是风口是红利，但这红利绝对不是平均到每个酱酒企业身上的，跑得快不快，能不能抓住机会，有没有耐力持续跑，至为关键。从目前来看，宋代官窖不仅在品牌基因和生产方面做足了准备，还在顶层设计和市场营销方面有了强兵强将，万事俱备，可能只需要一个相信与选择。
当然酒说最关心的是：读完全文，尤其是梁成第三部分的“市场纲领”，你还担心啥？6月28日，山东济南，与宋代官窖一起掘金2000亿酱酒市场吧！
