当基于OEM模式的厂商分工关系被淘汰，新的未来又是怎样呢？
文｜云酒团队
二十五年后，曾经在白酒市场风光无限，创造了诸多传奇案例的OEM模式，似乎将迎来落幕时刻。
年初，茅台集团宣布，从2019年2月18日起，全面停止包括茅台酒在内的各子公司定制、贴牌和未经审批产品所涉及业务，相关产品和包材在未经集团允许的情况下，就地封存，不再生产和销售。
紧接着是五粮液的一系列动作。4月初，五粮液集团发布《关于清理下架和停止同质化产品销售的通知》、《“五粮液”品牌产品开发及清退管理标准》、《五粮液集团系列酒品牌和产品开发及清退管理标准》等相关文件，与“VVV” “五粮PTVIP”“东方娇子” “壹玖壹捌1918”等开发产品停止合作，十余家经销商（专卖店）被终止合作资格。
而就在日前，汾酒集团的一纸《声明》，让名酒品牌瘦身之潮更加剧烈，来自汾酒集团的《声明》内容显示，其将根据媒体报道的相关内容，进行严格的品牌核查工作，并请求汾阳市公安局、市场监督管理局等部门，对杏花村周边商铺存在的假冒侵权产品问题进行查处。
2019，这个被视为白酒行业进入发展新轨的开门之年，将迎来酒业与OEM的告别吗？
黄金时代
时至今日，很多人已不记得“闽台春”这个品牌，但对于白酒OEM，它却具有特殊的意义。
1994年，福建邵武糖酒副食品公司携百万现金入川，与五粮液合作推出“闽台春”酒，由此拉开了五粮液品牌开发的序幕，从某种意义来说，这也是白酒OEM模式的历史起点。
一方面具有强大的品牌力，一方面具有强烈的市场创新意识，作为当时白酒龙头的五粮液，吸引了众多品牌开放商、运营商寻求合作。到2002年，五粮液已延伸出百余个品牌，市场份额优势明显，年销售收入高达57亿元。
这其中便包括“金六福”这样的超级品牌，其一度成为中档白酒销量第一，销售高峰期的时候，一天要发货57个车皮。
一时间，OEM风云骤起，各大名酒企业纷纷加入这条赛道，展开了一场竞逐战。
很多人对“金剑南”的爆发记忆犹新，2002年7月，剑南春、四川阿尔泰和广东鸿森三方达成协议，由剑南春负责生产，提供高质量的酒品和品牌支持，阿尔泰负责团队和渠道建设，广东鸿森作为投资方。三方联手打造金剑南品牌。
2003年，金剑南销售突破5亿。即使放在今天，上市第二年便达到如此业绩，对任何一个名酒新品，都是极具挑战的。
在那个“黄金”时代，不光名酒们成为OEM模式的受益者，一些品牌力没那么突出的二三线酒企，也纷纷冲向风口。
广州云峰本来是一家销售家电和机电产品为主的公司，面对家电产品利润每况愈下的形势，便决定试水白酒，经过一番甄选，广州云峰落脚茅台镇，在当地贴牌生产了“小糊涂仙”，其高峰时销售额达到10亿。
显然，那是一个属于OEM的黄金时代，这种模式在当时的成功，有着多方面因素。
从酒企的角度来看，面对经济快速发展带来的市场增量，其渠道、人员的滞后，成为产能充分释放的“瓶颈”。借助OEM模式，酒企聚合了大量的市场资源，实现了营销高速增长。
从酒商角度看，开发品牌意味着更多的主动权，以及更大的利润空间，这是其完成规模增长和“段位”升级的关键一步。
而对于消费者，同样从OEM模式中直接受益，当时的产业集中度远低于现在，市场上的白酒品牌众多，质量参差不齐，OEM品牌为其带来了名酒出品的质量保障，满足了更多消费者对名酒、好酒的需求，或许这才是OEM模式黄金时代的决定性因素。
时代的背影
但OEM的负面影响，一直都在，即便是OEM最为鼎盛的时候，关于它的争议也从未消失。
五粮液被普遍视为名酒OEM的开创者，但已很少有人记得，五粮液同时也是最早对OEM收紧管控的酒企。2002年，五粮液便采取措施，对部分OEM品牌商说“不”，在此之后，郎酒、泸州老窖等酒企纷纷行动，不同程度地对旗下影响主导品牌发展的OEM品牌，进行管控及清理。
在之后的十年中，白酒OEM经历了一个双向发展的过程。开发与清理，支持与抑制，长期共存于酒企与OEM品牌商之间。这种状态一直延续到2012年，白酒行业进入深度调整期，名酒企业普遍遭遇业绩下滑，尤其是传统型的团购运作模式失效、政务用酒被严格管控，使很多OEM品牌失去了市场生存空间。
对酒企更深层次的刺激则是，如何走出凛冬，如何回归品质、品牌和服务的价值本质，实现增长动力的转换，调整势在必行。
于是，在酒企们的一系列重磅举措中，加大对OEM品牌的削减力度，成为十分重要的一个。
以“重回三甲”为目标的泸州老窖，于2015年提出“五大单品”的聚焦战略。在较短时间内，一度多达数千个的总经销产品条码，被精简至数百个，减少幅度超过90%。
西凤仅在2017年一年，便减掉224个条码，与50多家经销商停止了合作。
“刮骨疗伤”、“快刀斩乱麻”、“壮士断腕”，类似的字眼频频出现在媒体上，曾经属于白酒OEM的黄金时代，渐渐成为了一个遥远的背影。
其实我们仍可以用之前的三个逻辑来解释OEM品牌的式微。
在酒企层面，对OEM的最大诟病，就是其稀释了主品牌价值，不利于酒企长远发展。置于整个市场大环境下，经过深度调整之后，品牌力成为支撑酒企高质量发展的塔基，相比于OEM过度开发带来的“虚胖”，酒企更为看重通过打造战略大单品、品牌升级所练成的“肌肉”。
在经销商的层面，一方面是很多OEM品牌的市场渠道被堵死，一方面是在酒企的严格管控下，价格和利润的可操作性不比以往，简单的OEM模式，已无法为经销商带来更多价值。
对于消费者，品质需求和品牌需求更加强烈，在市场集中度比当年大幅提高的背景下，消费者更加倾向于选择那些现象级“大单品”，以满足对高品质、大品牌的高阶需求。
未来的去向
OEM模式的收紧和萎缩，开发品牌的大量减少，这已成为确定的白酒市场发展方向。而另一个问题则是，当基于OEM模式的厂商分工关系被淘汰，新的未来又是怎样呢？
事实上，可能机会更大。
几天前，搜狐集团董事局主席兼CEO张朝阳率队访问茅台集团。期间茅台集团党委书记、董事长、总经理李保芳表示，茅台只是“文化茅台”理念的提出者，全社会的有识之士都可以参与到“文化茅台”的建设中来，希望下一步能在更宽的领域、更大的范围和搜狐展开合作。
这似乎是一种讯号，相比于当年OEM模式以开发品牌为载体，茅台与外界的未来合作，将是“文化茅台”战略层面的资源，这意味着更大的价值可能性。
汾酒在这方面已经取得了实质性结果，其与世界500强企业象屿集团合作，共同成立了象屿汾酒（福建）销售有限公司。象屿集团旗下投资企业象屿酒业控股56%，汾酒集团、福建烟草海晟投资管理有限公司等联合控股29%，其余社会资本共计持股15%。根据公开信息显示，“其余社会资本”包括多家酒类经销商，即象屿酒业经销商联盟的核心成员。
在这一合作中，汾酒更是将区域市场的经营主动权与合作伙伴分享，实现了集聚势能的融合发展。
深植白酒行业二十多年的OEM，已退至市场边缘。酒企们一方面在不遗余力地调整，将这种模式的负面影响清除到最低限度，同时也在开辟新路径，以更具效率、更加健康的方式，实现厂商内外的合作。
这个新旧交替阶段已进入尾声，下一个黄金时代或许不会太远。
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