导语：如何构建可持续增长模式，从单纯招商增长进入供需一体的可持续增长？因陋就简、由此及彼构建新的增长模式，是酱酒品牌当下需要思考和回答的问题。
2017年以来，白酒行业进入结构化增长周期，在茅台带动和消费者重口味转变趋势下，酱酒风口愈演愈烈。在此过程中，除茅台以外的习酒、郎酒、国台、金沙、珍酒、钓鱼台等业绩出现高速增长，整个行业的酱酒品牌发展一派欣欣向荣。
但同时也隐藏着巨大的发展危机。一是时空错位下供需背离（今天的酱酒消费需求规模是3～5年前的生产供给规模，今天的生产供给规模可能会大于3～5年后的消费需求规模，存在供过于求的潜在风险）；二是商业红利大于消费红利，酱酒品牌过去2～3年的超高速增长，得益于商业数量规模的高速增长，存在乘数效应，商业扩张红利结束，将进入常规增长状态。
如何构建可持续增长模式，从单纯招商增长进入供需一体的可持续增长？因陋就简、由此及彼构建新的增长模式，是酱酒品牌当下需要思考和回答的问题，笔者基于咨询项目服务经验，思考和建议如下：
01
当前形势下酱酒品牌从扩商到扶商增长逻辑转变
过去5年，酱酒品牌在酱香消费需求扩张下，依托扩商实现的区域和商业高增长逻辑及模式：一是茅台带动酱香热下的酱酒消费需求扩张；二是茅台价格高高在上，酱酒消费需求扩张下的高性价比溢出性需求，给其他酱酒品牌留出巨大的替代性增长空间。茅台产品结构呈现出“头大腿粗腰细”的特点，在茅台飞天和酱酒系列酒之间缺少400～1000元次高端价位产品，习酒的窖藏1988、郎酒的红花郎、青花郎等均卡位于400～1000元的次高端，作为茅台的替代性消费产品获得高速增长，并且价格段从高向低传导，带动了国台、金沙、珍酒、钓鱼台等品牌的快速扩张。
酱酒品牌在酱香消费需求扩张下，抓住次高端价格空档的结构性机会，通过扩商实现规模扩张，同时依托规模扩张构建的品牌势能反向助推扩商的规模和速度（关键增长逻辑是“区域增长和商业增长”），实现远超一二线名酒企业增速的超高速增长扩张。
未来3～5年，酱酒品牌在供给扩张竞争加剧下的新形势和增长逻辑：
一是酱酒热下，酱酒企业纷纷扩产能，外界资本大量涌入，酱酒的供给将会持续增长，供给扩张周期下，酱酒品类红利将会从蓝海竞争转向红海竞争；二是酱酒品牌扩张的商业红利告一段落，从扩商增长逻辑，转向单区域单商业面对浓/酱品牌“用户争夺”的挤压式竞争增长。
总体上，未来的竞争和增长逻辑，将是“点对点、面对面”的用户争夺增长，持续给商业赋能，帮助其构建标准化、系统化、迭代化的用户教育模式，持续扩大消费群体规模，把增长建立在C端。
02
酱酒品牌持续跨越50～100～200亿规模，如何打造并赋能核心商业体系？
酱酒品牌的发展依赖于商业体系的建设，需要做好两个方面：
优商，做好减法。酱酒品牌在扩张阶段，商业能力参差不齐，发展到当前阶段，亟需优化商业体系结构。需要做好减法，一是减少三类商业，有资金实力但无市场运营能力且乱价的经销商，缺乏高端客户资源和运营能力的经销商，增长缓慢达不到厂家要求的小规模经销商；二是减少商业配额或经销权限，针对乱价或增长缓慢的经销商，可以减少其销售配额或经销区域。
扶商，做好加法。一是构建新型厂商关系，从“管理”到“服务”，特别是在当前供不应求，酱酒品牌厂家面对经销商话语权提升的情况下，厂家业务人员更应该提升认知水平，提高服务意识和服务能力；二是构建厂商一体化的面向高端消费群体的运营能力，扶持导向是从B端到C端，从渠道竞争转向用户竞争，基于用户教育从好产品、好故事、好场景、好模式等各个维度，给经销商提供赋能支持；三是从费用支持到运营赋能，摒弃简单粗暴的增加费用支持，从运营到管理给予经销商系统化的培训和支持。
（注：针对经销商不同发展阶段，给予不同运营支持，提高精细化服务水平）
03
商业如何构建新型的“点对点、面对面“的用户教育运营增长模式？
通过一个经销商的发展案例，来阐明用户教育的高增长模式：
（1）一个跨界经销商的高增长
背景：行业外经销商，跨界入行，2019年开始做酒。
销量：2020年，销量达到1400万元；2021年第一季度，销量超过1400万元，全年预计将大幅增长。
产品：主销3款产品，1308（2308元/瓶）,1955（1050元/瓶）,1975（450元/瓶）。
（2）高增长是如何实现的？
路径一：体验馆，打造极致体验场景
体验馆打造跨过餐饮品鉴、场景参观等竞争阶段，通过打造极致体验服务，提升客户对品牌和产品的强体验/强认知，形成持续性的购买。
路径二：团购型烟酒店的营销化职能改造
限店：每个区域限定烟酒店数量。例如**市区共200家店，其中100家为签约店。
渠道分级：不按销量分级，按氛围和合作程度两项指标分级。例如三级终端+五星店铺。
产品配额：高端产品采用配额制，且连续提价。例如超高端产品1308、高端产品1955采用配额制。
渠道赋能：给烟酒店老板赋能。要想教育用户，先要改造渠道。
路径三：教练团队，用户教育是主业、卖酒是副业
人人都有四证：业务员要求考取体验师证、团购师证、品牌师证、品酒师证，多考一个证，每月工资加200元。
技能培训：把培训当酒喝，把学习当饭吃。培训很专业，课外学习+课内学习。
薪酬考核：以用户培育为主，销量只占一小块。比如，体验、话术、传播、业务、团购。
路径四：用户运营，通过会员俱乐部开展用户运营活动
（如A品牌高端会员俱乐部运营体系，开展一系列消费者运营互动活动）
以用户教育理念为指导，在做好产品的基础上，完成场景和话术创新、团购型烟酒店的营销化职能改造、内部业务队伍和外部商业队伍的教练团队打造、用户运营活动体系打造等完成营销模式的系统创新。
总体上，在当前酱酒品牌增长逻辑和模式发生转变的新形势下，需要从招商到扶商，构建新型厂商关系，打造面向C端运营的厂商一体化运营能力，最终构建一个厂商店三位一体的产业化组织，让企业作为产业中资源分配的主导者，真正把资源分配给消费端，通过好产品、好故事的创新，走进消费者生活方式，解决消费者痛点，从而让业绩增长牢牢地扎根在消费者身上，形成可持续发展的模式，由此打造出跨越产业周期的成长模式，在下一轮行业发展阶段赢得竞争优势。（李志沛，作者系北京君度卓越咨询有限公司合伙人）
