在白酒市场低迷的3月，17年行业老兵为何选择成为光良新人？
文 | 云酒团队
光良一年多以来的表现，对酒商很难不产生吸引力。
在今年3月首次创业成立泉州谷粮醇贸易有限公司，成为光良酒业福建泉州地区运营商之前，彭良兴已经进入酒行业工作17年，17年间卖的都是同一个品牌。
离开熟悉的品牌其实是比较艰难的抉择，但这不是突然的转向，而是源自对光良足够的观察、了解和信心。
3个月的时间，与共事数年的兄弟们拉起一支21人的合伙人团队，彭良兴在泉州地区建起12个区域市场，开发33个分销商，拿下3800余个终端，组织起11个终端社群……在观察光良的一年多时间里，彭良兴也发现了这个快速成长的新品牌所面临的一些难题，并找到了相应的解决办法。
这是一个红红火火的开端，但对彭良兴来说还远远不够——据他估算，泉州光瓶酒市场规模约4.5亿，冲着自己和光良颇有缘分的名字，他也想在其中做出一番成绩。
在白酒市场低迷的3月，行业老兵为何选择成为光良新人？又如何带着光良在当地市场发展壮大？
多年蓄势，就为了这一次爆发
交流过程中，彭良兴多次提到“开挂”一词，似乎每一段经历，对他来说都是一次“开挂”的机会。
20年前，父亲给了17岁的彭良兴100元钱，让他外出学厨，在此后的九个月里，作为学徒的彭良兴没有拿过一分钱工资，餐馆包吃包住，彭良兴就靠这100元撑着。如今提起这段经历，彭良兴却说“也很好玩，回头想想也挺好。”
从光良诞生开始，彭良兴就一直在关注这个品牌，但直到三个月前才成为光良一员，被问及“晚了一年多才开始做光良，看到光良这一年来高歌猛进的成绩，后悔吗？”他的回答依然是“晚一点也有好处，看得更清楚”。
实际上，彭良兴不止是名字和“光瓶良心酒”光良有点相似，而且他们身上都有着纯粹、乐观的态度。
在上一家公司鼎盛时期，单品牌一年销售近亿元，彭良兴作为福建省销管经理，贡献了60%的业绩。从操盘数千万的岗位，重新回到需要去一家家敲开终端门店的创业者，彭良兴说，自己就像光良新推出的吉祥物“平头哥”——不服就干。
谷粮醇开始运营的前两个月，每天工作18个小时基本是彭良兴的常态。
“光良就是我最大的一次机会，这么多年的蓄势，就为了这一次爆发。”彭良兴说，光良对于他而言，是最好的一次“开挂”。
“光良这个产品一出来就有这样一些特质，天生就有凝聚力。”虽然加入光良才刚刚三个月，彭良兴对光良的信心却无比强烈，坚信未来光良不会只是一个小品牌。
而有潜力的品牌往往会有无数模仿者，提到光良面临的山寨品牌，彭良兴也认为，好比王老吉、江小白、牛栏山，最开始都是山寨泛滥的品牌，而最终市场洗牌之后，留下来的一定是正品，“其他山寨都是为正品做嫁衣”。
今年以来，大小酒企最重要的工作之一就是稳住经销商的信心，如果要解剖光良的成功之道，那么来自经销商体系天然的信心和凝聚力一定是其中之一。
“牛栏山的潜质，江小白的特质”
“我发现光良具有牛栏山的潜质，江小白的特质，具有做大做强的属性。”彭良兴用了一句话总结为什么最终决定转向光良。
在彭良兴从事酒行业的十几年时间里，光瓶酒市场的主流价位始终在稳定上涨。目前在泉州市场，最好卖的光瓶酒之一就是15元价位段的牛栏山。彭良兴认为，消费升级是大趋势，20元价位段一定是下一个风口，对光良19来说正是个好机会。
到今年5月之前，光良已进驻全国十余个省份、398个县级市场，覆盖30余万家终端，这样的声势也让彭良兴看到了风口上的光良，具有爆发的潜质。
此外，在以泉州为典型的福建市场上，还有个有趣的“三七”现象——每天拜访终端的10个销售员里，有3个是卖酒的，有7个是卖饮料的，而安徽等市场则完全相反，这也意味着泉州白酒市场尚未饱和，光良的上升空间还很大。
而对于光良本身，彭良兴认为其有一张高颜值的“网红脸”——“光良身上有着可传播可塑造的特质，它有故事可讲，比如‘有态度的光瓶良心酒’‘喝纯粮，选光良’都是非常有意思的口号，定位也很明确。”
区别于传统产品，光良本身可以成为传播载体，线上线下可以相互切换，而光良团队设计的一整套新媒体传播矩阵，也让彭良兴在做传播推广时“有东西可以传递给消费者”。
实际上，在消费者越来越看重体验性的今天，是否有互动体验，成为影响消费决策的关键因素。彭良兴所形容的江小白特质，或许就是光良作为创新品牌与生俱来的互动性。
用娱乐思维做终端
光良的互动性，也在终端体现得淋漓尽致。
利用终端社群达成高动销率和高复购率，一直是光良模式的秘诀之一。彭良兴将之升级为更标准化、高效化、系统化的模式。
一直以来，光良的终端社群都是由经销商分别运营，彭良兴成立谷粮醇后，成为光良在泉州地区的运营商，省去经销商环节，直接面向终端。其所设立的11个终端群都由一名专职人员打理。
“模式其实很简单，但很多人没有玩透，玩透之后作用是非常大的。”一方面，统一管理有利于市场情况的整体反馈与把握、市场政策的统一传递以及营销活动的规模性效果。这让彭良兴对整个泉州地区的终端情况、后台数据掌握得非常清晰、细致。
据彭良兴估算，光良在泉州原本应该有经销商15家左右，这意味着，谷粮醇整合了原本不同的15种终端运营方式，其整合作用不言而喻。
另一方面，专人管理对于及时回应终端商家，提高互动积极性有极大作用。目前，泉州地区的终端商家已经形成了“比谁卖得快、比谁卖得多”的氛围，主动卖货代替被动卖货。这一举措使谷粮醇在成立初期即实现60%的动销率和40%的复购率。
“大家愿意一起来玩，这个思维就是娱乐思维。”终端向彭良兴反馈最多的词就是“好玩儿”，“而一旦觉得好玩儿，就证明终端不排斥，对于一个新品来说，不被排斥其实就成功了一半。”
不止做线上教育，这种娱乐思维也被彭良兴贯穿到线下。
泉州地区的每一家终端，都有一瓶免费试饮的光良，提供给消费者品尝或者终端店老板与朋友自饮。当终端普遍培养起这种开瓶的意识，“喝光良”的氛围就建立起来了，达到通过B端做C端的效果，而光良与终端的关系，已经超越普通品牌与终端的联系。
在光良的终端陈列面上，还会摆放一瓶“粮食瓶”，明明白白告诉消费者光良酒体的粮食成分。
对于大多数新品牌来说，彭良兴认为“社群没有玩透”是其中一个问题，而另一个问题就在于消费者群体的品牌认知度不够高。所以在光良整体的推广计划之外，彭良兴在终端做了更细化、更深入的终端营销，试饮和粮食瓶就是其中一部分。
此外，谷粮醇模式取消经销商环节所省下的成本，并未成为利润，而是一部分投入到市场去做拉动，一部分成为合伙人奖励及股东分红。据了解，谷粮醇采取的模式，在光良的经销商体系中基本上未有先例。
到今年底，彭良兴计划在泉州市场做到1万家终端和1000万销售额，到第4年做到7000万销售额，其策略在于“双向切割”——一部分来自现有的光瓶酒市场，以及依然是蓝海的高线光瓶市场，另一部分来自低档价位的盒装酒市场。
可以发现，彭良兴做光良的时间不长，但却非常懂得如何利用光良的长板，以及拉长光良作为新品牌的短板。
在近一两年的白酒市场上，光良无疑是成功的创新品牌之一，如果要问光良“新”在哪里，“彭良兴们”所具备的创新意识便是其中重要组成部分。
你怎么看彭良兴和他的“光良实践”？
