古井距离“前三甲”还有多远？
文｜云酒团队
国企改革大潮下，金种子酒正向混改发起冲锋，古井贡酒还会远吗？
身处业绩“泥沼”的金种子酒正积极推进非公开发行股票事项，拟面向部分优秀经销商在内的特定对象募资不超过5.76亿元，用于优质基酒技改及配套工程项目、营销体系建设项目。
有熟悉金种子的行业人士认为，此番企业的这次“大动作”会涉及到混改的深层次问题，目前金种子酒的业绩已经跌至“谷底”，对阜阳市政府、企业的高管团队以及潜在的竞购方来说，这都是“最好的时机”。
而紧邻阜阳的亳州古井贡酒似乎不急不躁。再联系洋河当年改制之后的黑马逆袭，汾酒改制跑出“汾酒速度”、“汾酒加速度”，茅台、五粮液、泸州老窖也都着力推进内部改革，古井的“不着急”显得有些另类。
再往前看，早在2007年，古井就提出“进入三甲阵营”的目标。十年过去，这个目标依然在路上。
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目标11年前已立下
“徽酒目前有4家白酒上市公司，两家老的（古井贡、金种子）都是国企体制，两家新的（迎驾贡、口子窖）都是民营机制，在这一轮的竞争中，以金种子为例的老的掉队厉害，这背后，体制机制的不完善难辞其咎。”某安徽大商这样向云酒头条（微信号：云酒头条）表示。
也有观点认为，亳州市政府对古井贡酒的体制改革也“有意思”，但碍于之前双轮酒业改制的“不成功”案例，政府这边还是拿捏不住。
其实，时间已经很紧迫了。
泸州老窖、汾酒、古井贡等酒企均纷纷提出了重回“行业三甲”的目标，是的，是“重回”而不是“冲向”，因为三家都曾在“三甲”之列。
对古井贡酒来说，在上世纪90年代里，整个白酒行业的“探花”基本被古井包揽了，除1996年被泸州老窖抢占第三外，古井集团一直牢牢占据行业第三位置。在2007年，在王效金事件之后，曹杰主持工作之时，亳州市政府就对企业明确提出，在“3到5年内，古井集团要进入白酒行业前三名。”
迄今为止，已经过了10年之久，古井的“三甲”征途却还在路上，而且，似乎更加艰难。
古井距离“重回前三甲”还有多远？
这是一个沉重的话题，曹杰、余林到现在的梁金辉，古井集团的三任董事长均提出了“三甲”的战略目标，但究竟要走多久、用多少时间？
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从一个人说起
“小切口”入题，往往会让问题迎刃而解也能入木三分、一针见血。古井的这个“小切口”需要从人入手，从企业的圈子文化来说。
先说一个人，他在徽酒圈子里有名有号，操盘过不少产品，先后在高炉家、华泽集团、丰联酒业等供职，2016年加盟古井，任职古井贡酒1989纪年酒事业部总经理，一年后，离职古井。
他是李怀杰，一位从基层业务员做到职业经理人的“酒业老兵”，绝对的“实战派”。也许，正是看中了他在酒业领域多年的经历和经验，古井才决定把刚成立的1989纪年酒事业部交给李怀杰。
作为年份原浆的替补产品，古井集团意欲将古井贡酒1989纪年酒打造成继年份原浆的又一超牛大单品，然而事与愿违的是，到2017年6月，一年左右的时间，古井销售公司副总经理、纪年酒事业部总经理李怀杰便宣告离职。
李怀杰在古井的一年时间，实际上也是在挑战古井体制改革的底线，很不幸的是，他的尝试，是失败的。
尽管联系李怀杰时，他明确表示不接受采访，古井方面也有相关要求，但通过相关人士的透露，李是抱着一种“事业心”去的古井，但作为“外来势力”显然与古井既有的圈子不能实现融合。
熟悉李怀杰的人都知道，这是一个“直性子”的人，有一说一、有事说事，但在古井的“大环境”下，这样一个人却显得有些“格格不入”。
其实，李怀杰在古井的一年左右时间，就如同在一个平静的湖面里扔了一个小石头，一会功夫便会打破这份平静，但时间久了，湖面还是要回归平静。
是的，一个人要影响一个顽固且成熟的体制，谈何容易。
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古井的“圈子”还要从内部破
说李怀杰的故事，实际上是想说古井现行的管理体制。国企的“圈子文化”，其背后实际是体制问题。
曾经有安徽一家中型白酒企业家如是说，古井的国有体制在企业起步的时候发挥了至关重要的作用，但时至今日，这种国有体制表现出来的弊端已经在“拖企业的后腿了”。
事实如此。
在古井最困难的起步阶段（2007年到2010年），作为背后大树的亳州市政府可谓是给予了最大限度的支持，彼时曾任亳州市政府市长的牛弩韬甚至被称为“古井最大业绩最好的业务员”。
发展到现在，古井贡酒面临一个转折点，也是企业发展的一个瓶颈，依靠现有的团队和一线队伍激励机制，古井从2008年的13.8亿的收入，3457万的净利润做到了2016年的60.17亿、8.3亿元的净利润。
相比于2008年，2016年内的古井收入是4.36倍，净利润是24倍，但相比于同行来说，古井确实也是一直在前进，但总是差点火候，比如2014年曾率先触底反弹，营收净利增幅均在行业内领先，但这种“领先优势”并没有“长久的持续性”，于是在泸州老窖、汾酒等的夹击下，优势不再。
方正证券机构的分析师薛玉虎认为，洋河和古井都是经历过危机后涅槃重生的企业，管理能力和营销能力领先行业，“参考洋河的发展路径，古井实现180亿的收入和千亿市值目标之日可待，但需要解决一个核心问题就是管理层激励。”
事实上，在安徽古井贡酒股份有限公司2016年度董事会工作报告中，也明确提出了公司存在的压力和不足：
1、区域性竞争压力和传统制造业成本上升；
2、员工成长动力不足，企业机制不够灵活；
3、毛细血管管理还不深不透，“懒散疲痞娇”现象不同程度存在。
有句话，说鸡蛋从内部打破意味着是生命，而从外部打破则意味着将成为食物。
或许，李怀杰在古井的一年时间是在尝试用“一己之力”来试图改变古井已经成型多年的管理文化和体制模式，但显然这种脱胎于国企体制的团队模式已经深入骨髓。古井团队有着优越的渠道营销能力，但随着时代的发展，这种能力的“代价”则是体制的冗余和低效的“产出比”。
国有体制下的古井贡酒和金种子酒的销售费用率(29.66%、38.2%)都显著高于民营体制下的口子窖和迎驾贡酒的销售费用率(13%左右)，且古井贡酒的管理费用率也比口子窖和迎驾贡酒高出3-4%。
参考洋河的发展路径以及当前风头正劲的山西汾酒，古井贡酒要实现突破，需要解决的核心问题就是管理层激励，而涉及到的就是国有体制的改革。这种突破只能是“由内而外”，也就是需要作为实际控制人的政府部门来下决心，但对于这种“割肉”行为，考量的还是政府部门的眼光和格局。
不少券商都在疾呼古井能够早日在改制上面实现突破，助力公司加速冲刺百亿，释放业绩弹性，实现更快发展。
对于古井所属的亳州市政府来说，这种改革可行吗？
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学习洋河、参考汾酒，古井瓶颈在体制
曾有业内人士评价古井，梁金辉可以凭借着自己的“情怀”和对古井的那份“感情”来甘愿为古井付出，但古井内，“人人都是梁金辉”吗？
梁金辉绝对可以称之为古井的“一面旗帜”，作为古井的灵魂一样存在，他是带着一种使命感在推着古井一路奔跑。
熟悉古井的人说，现在的梁总有些“跑不动”了，因为体量越来越大，目标越来越沉，体力越来越不支了。
为什么会这样？
华为任正非说过：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况在知识爆炸的时代。只有组织起数十人、数百人、数千人一同奋斗，你站在这上面，才摸得到时代的脚。”古井需要的是一个成熟有干劲的高管团队来率领一万多员工一起拼。
但问题是，梁金辉可以靠着“使命感”往前冲，其他人行吗？能保证所有高管团队跟他一样吗？
显然，古井需要一个有效的激励体制。
古井是一个组织，是一个团队，古井的“三甲”目标，需要的是所有的古井人戮力同心、携手向前。而这，仅仅靠“情怀”是不够的，体制机制的变革、团队管理的优化以及必要的管理层激励才是确保组织有效高效前行的保障。
这一点，在洋河身上已经得到了验证，也正在汾酒身上发挥效力，而在古井这里，显然还没有开始。
有观点认为，洋河和古井在品牌力、产品结构、区域影响力、管理和营销能力等等方面都是最接近的，两者最大的差异在于，洋河是从2002年开始起步，完整的经历了上一轮白酒大牛市，而古井贡酒从2008年才开始蜕变，按照现在的发展趋势，假以时日，古井贡酒达到洋河今天的水平并不是很难。
薛玉虎认为，洋河的起步始于2002年企业的改制，改制后的洋河股份管理层和经销商持股比例在30%以上，企业的发展和管理团队的利益息息相关，所以洋河发展动力和积极性远高于竞争对手。
同样，2017年初，山西省政府将汾酒树立为山西国企改革的试点企业，公司管理团队的积极性被激发，业绩增长的动力较强，销售公司为试点的汾酒国企改革带来了整体一体化，打通了“关节”，内部运行协调一致，理顺了体制机制和用人制度，“干部队伍能上能下，员工能进能出，收入能高能低”机制已经形成，创造了“汾酒速度”。
而古井贡酒属亳州市国资企业，管理团队没有股权方面的激励，业绩增长曾一度领先于行业但却始终难有类似洋河、汾酒这样的“大跨步”迈步动作。薛玉虎认为，古井贡酒的管理团队没有任何股权，这也是为什么古井贡酒的股价高于汾酒，但市值远远落后汾酒的根本原因，也是制约古井后续发展的核心因素。
事实上，如果不是从内部体制做改变，古井也难有“大跨越”呈现。此前，古井成立纪年事业部、G20酒事业部以及上海、深圳成立的分公司等其实也是一种“变相”的体制变革，可以看做是一种模式创新，但是，效果呢？
曾有纪年酒事业部员工表示，李怀杰总曾经也是豪情万丈来到古井的，也向公司要“权”，希望可以独立于古井集团之外来独立市场化运作纪年酒，“因为了解古井，知道企业的痛点在哪里？”
但到最后，这种“小动作”面对古井这个庞然大物显然是心有余而力不足。
如果古井的体制一直不变，古井的“三甲”之路，依旧会一直在路上。
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