所谓“狼性”，也许更多是他面对市场的坚韧霸气，是他在决策管理中的雷厉风行，但除此之外，他也有“医者”刚柔并济的风骨，有与团队荣辱与共的情怀，这些都是郎酒之所以强大的基因密码。
文 | 云酒团队
对郎酒集团董事长汪俊林来说，新年不仅是个新的开端，更是个值得纪念的日子。
26年前的新年，他从成都调到泸州，开启了人生中的新旅程，从治病救人的医生，到临危受命的企业家，从带领郎酒攀上高峰、滑落低谷，再到卷土再来，伴随着改革的时代潮流，汪俊林的人生跌宕起伏，每一步都充满传奇色彩。
从医生到企业家
第一眼见到汪俊林，很多人都不会把他当成个叱咤商海的企业家，他外表朴素儒雅，总给人一种“高知”的感觉。他平时酷爱看书，一身书卷气很浓，身材又偏瘦，笑起来很腼腆，丝毫没有做酒人的外向和江湖气。
其实没错。汪俊林本来就是个医生。
1979年，汪俊林考入泸州医学院（今四川医科大学）中医系，1983年毕业后，他便留在泸医附属中医院工作。当时，他年轻肯干，业务突出，在《四川中医》、《中医杂志》等专业刊物上发表过多篇学术论文，还有科研成果获得四川省三等奖。当时泸州市委市政府的相关领导，都注意到了这个医疗行业里的青年才俊，后来他离开泸州，在成都恩威集团医药研究所任所长，也一直是泸州市领导心里挂号的人物。
于是，1992年新年的鞭炮声刚刚落下，汪俊林便被“挖”到泸州制药厂任厂长。做了近十年医生之后，他的身份第一次变成了“企业家”。
但摆在企业家汪俊林面前的，却是一个烂摊子。当时，这家创办于清朝乾隆年间的老药厂已濒临破产，厂房遍布杂草，办公室连把椅子也没有。最棘手的是，当时泸州制药厂一年的销售额大概200万元，但账上资金只有2万多，整个工厂基本处于亏损停产的状态，却有108个员工等着发工资。
要“治好”企业，汪俊林只能先逼着自己转变，放下温文尔雅的医者风范，树立雷厉风行的企业家形象，他先把销售部的工作人员“赶出”办公室，改变他们电话销售模式，逼着他们变坐商成行商，全都去跑市场。
看到厂里产线太多太杂，而且没有拳头产品，汪俊林决定把所有库存全都便宜卖掉，产品线停掉，只保留“风湿酒”一个产品。
没想到这下去犯了众怒，厂里几乎所有人都反对汪俊林的决定，认为这是典型的“外行指导内行”，汪俊林所看好的那个“风湿酒”，之前年销售额只有3万元，根本就是瞎折腾。
但在这件事上，汪俊林说一不二，还直接给“风湿酒”更换了包装，从500毫升改为200毫升，价格却从2元提到6元。员工们气得直跳脚，觉得汪俊林做事离谱，甚至一度消极抵抗。
汪俊林却有自己的理由，老包装500毫升，经常药没吃完病就治愈了，浪费严重，现在提到6元，相对于当时百元左右的月平均工资来说虽然比较贵，但在心理上督促病人按时用药，且形象更美观，有利于产品全国化推广。
事实的确如此，包装更换之后，风湿酒很快畅销起来，短短数月便回款几十万元。
这次事件给汪俊林上了一课，医生和企业家不同，医生只要将病历药案背熟对症下药就好，但企业家却要面对形势变幻的市场，面对复杂多变的管理，只有改革创新，才是走出新天地的路径。
与当时的92派企业家很相似，从此汪俊林有了新的方向，在治企方面迅速成长，当年就使药厂扭亏，销售收入也增长了4-5倍。到1994年，泸州制药厂改制为泸州医药有限公司，由国有企业改制为民营，后迅速成长为年收入过4亿的宝光医药集团。
泸州制药厂的“蜕变”，表现出汪俊林非凡的管理能力和应变能力。1999年，泸州市委市政府本着能者多劳的原则，又把昔日中国机械行业的排头兵，当时的“老大难”——四川长江机械集团旗下三家企业（中央部属企业长江液压件厂、长江挖掘机厂、长江起重机厂）的振兴之责，交到了汪俊林手上。
对于经营药厂，汪俊林毕竟还专业对口，对于机械制造，他完全是个门外汉，唯一的办法，还是逼自己继续转变和成长。
那段时间，他一有空就跑到工程师办公室“偷师”请教，还积极学习企业管理知识。今天炙手可热的松下幸之助、稻盛和夫、特劳特等大师们的书籍还没在国内出版流行，汪俊林和那个时代的企业家们一样，都是捧着《毛泽东选集》和《邓小平文选》翻来覆去地看，学习伟人们的思想和辩证法，指导现代企业管理。
渐渐地，汪俊林骨子里的“经营”天赋被唤醒了。
汪俊林问工程师：我不懂挖掘机，你们告诉我什么是挖掘机？
工程师描述半天，不懂的仍没听明白。
“我的文化程度应该比开挖掘机的人要高吧，我相信我还是聪明的。如果我听不懂挖掘机是怎么回事，那么开挖掘机的人一定也不懂。我是农民的儿子，我们农村用锄头挖地，挖掘机就应该是电动的锄头。你们研究设计人员的理念，就是怎样让挖掘机容易操作、挖得快、好维修。”
正是这种删繁就简的用户思维，使生产出来的挖掘机成了拳头产品，企业命运峰回路转。汪俊林托管企业当年，集团便减亏7000多万元；2001年，长工集团当年实现收入3.6亿元，实现税收1130万元，利润500多万元……老企业焕发了新活力，起死又回生。员工也避免在那个下岗潮中改变命运的轨迹。当时东北老工业基地的下岗工人，尤其是双职工均失业的，没有了收入来源，吃饭都成问题，只能到菜场逡巡徘徊，收摊时偷拾菜叶。即使是单职工下岗，则无法领低保，上有老下有小，好几张嘴，一样拮据难熬。
这种思想也影响了后来汪俊林的治企方略，如汪俊林在郎酒提出的的一树三花战略、头狼思维等，从此时开始有了轮廓，抓重点，分主次，并一以贯之。
从1992年离开医药研究所，经过近十年时间，汪俊林已真正成为一个优秀企业家，在管理和经营的舞台上越发得心应手。正在等待他的，是一份更加充满挑战，也是通往人生辉煌的使命。
“我是把身家性命都押了上去”
2001年，郎酒到了举步维艰的地步。
那一年，郎酒的销售额3亿元，银行贷款却有13亿，每年还利息都要１亿。但作为古蔺县的钱袋子，郎酒不仅要负担自己3000多名员工的工资，还贡献了古蔺财政收入的80％，如果这个企业“病情”再恶化下去，怕是要出大问题。
对比当时白酒行业的发展情况，郎酒更显狼狈。
那是白酒黄金十年的前夜，名酒复兴正当时，以国窖1573为代表的新一代高端白酒代表性产品接踵而至。行业开始进入新一轮良性发展，与郎酒同处泸州的泸州老窖正稳居白酒行业前三甲，通过组织变革和销售创新，市场形势一片看好。
郎酒怎么办？谁能救活郎酒？已被泸州市政府视为扭亏能人的汪俊林，变成了不二人选。
市领导找他谈话，“你在长工干得不错，现在有一个更艰巨的任务在等着你，郎酒效益下滑，需要改制。”
汪俊林说：“我能力不够。这样是害我。”
领导马上批评道：“郎酒的主要问题是机制、管理和经营的问题。你这个人，不干事干什么？现在就是要让你喝盐开水，越喝越渴，越渴越喝。”
当时汪俊林算了一笔账，2001年郎酒销售收入约3亿元，减去财务成本7000万，还剩2.3亿，再减去3000多名职工一年的工资、社保、医保成本6000万元，还剩1.7亿元，再支出8000万元广告费和销售费用，一年税收上缴近1亿元，几乎就没有剩余了。而生产成本，包装采购加上设备折旧还没计算在内。
“就是装水卖，都会亏。”汪俊林自己心里打鼓，但此时也只能硬着头皮往前走了。
2002年3月，经四川华信会计师事务所资产评估，截止2001年9月30日，郎酒总资产17亿多元，净资产6亿多，扣除1.5亿职工工龄买断，最终作价4.9亿，以股权协议转让的方式卖给汪俊林的宝光集团。
在多次接洽后，最终古蔺政府与宝光集团达成协议：宝光出资购买郎酒集团73％的股权，成为大股东。企业继续承担原来的债权债务。以后，宝光每年拿出1.5亿元，分三年还清购买郎酒股份的股本金，未付部分按年收益的5％付政府资产收益。
“我是把身家性命都押了上去，”汪俊林如此形容，“我当时没有那么多资金，政府说把企业卖给你，我们放心，你可以分期付款，赚了再付款也可以，但是亏了先亏自己的。”
逼出来的“狼性”
押上了“身家性命”的汪俊林已无退路，必须把郎酒发展好。2001年10月9日，汪俊林正式进驻郎酒，一场“大手术”攻坚战拉开序幕。
汪俊林将“机制”作为下刀的口子。
当时的郎酒厂：经营决策程序复杂，常常要县里批过市里批，环节多，决策慢。人事上，作为全县收入最高的企业，有许多关系户，冗员多，人浮于事。分配上，多年的“大锅饭”吃下来，挫伤了员工积极性，不仅开支大，浪费也大。销售上，等着客户上门找货，而不是主动俯下身子卖货，市场行动非常迟缓。
针对这些问题，汪俊林向上积极要政策，对内调人事，砍产品，对外跑市场，促销售。钉子碰多了，障碍遇多了，渐渐地，汪俊林的治企态度变得愈发强硬，性格也变得愈发坚韧，日后名震白酒行业的“狼性”，就这样一点点被逼了出来。
2001年，摆在汪俊林面前的最大问题是如何提振销售。为此汪俊林亲自挂帅销售公司总经理，上任70天内，从东北到海南，从上海到西北，他考察了郎酒27个城市的经销商。
在那个高速路网刚刚开始建设，航班航线还很有限的时代，70天跑27个城市是什么概念呢？
查阅资料，2001年，从古蔺坐车到成都要9个小时；从成都铁路出川，比如到北京，快车要40多个小时，慢车就得50+了，不托关系还买不到票；成都机场倒是可以乘飞机，但是购票程序相对今天复杂的多，航线和航班也没有今天这么大的数量，很多二线城市，如沈阳都是一周两个航班。
在这种情况下，汪俊林硬是跑下了70天27个城市的长途跋涉，平均两天半换一个地方。
一头扎进市场的汪俊林，还要承受着巨大的经营压力。一段时间里，郎酒还是入不敷出，卖两三个亿，亏三五个亿，曾经为偿还供应商的包装欠款，汪俊林咬牙把兄弟姐妹的银行卡全部凑在一起，拿来还债。
为了彻底改变郎酒困境，汪俊林先在员工机制上动刀，将原来27个部门整合为7个部门，内部人事也从上到下进行调整，中层几乎换了一半。后来他还推行过“雪上加霜，锦上添花”政策，就是要拉开距离，激励员工奋进。在这个“铡刀”下，曾经有事业部负责人因为不愿增加任务而被汪俊林果断换下。
同时，汪俊林着手重建营销机制，打造强有力的郎酒销售队伍，即扁平经营模式，每个区或经销商只负责一类产品的销售，方便企业对市场的掌握和管控。
在产品机制方面，汪俊林对产品线进行优化，将产品由100多个压缩到10多个，同时提出“酱香、浓香、兼香”三种产品机制齐头并进。
2003年，郎酒第一只“头狼”红花郎诞生，汪俊林又趁机完善了品牌推广机制，捆绑热点，在2004年雅典奥运会开幕式和闭幕式播发滚动广告。随后更是掷重金加强与央视合作，连续三年独家冠名央视春晚优秀节目评选，重塑郎酒品牌形象，让行业侧目。
人员、产品、营销和品牌，四大连招一出，到了2005年，郎酒销售从3亿翻番到了13亿，正式盈利。
2006年，随着红花郎市场的打开，汪俊林又在企业内部实行销售公司统领下的品牌事业部制，将结构调整为红花郎、新郎酒、郎牌特曲、老郎酒及流通品牌五个品牌事业部，并从此开启以红花郎为头狼的群狼共舞时代。
根据汪俊林“群狼过处，寸草不生”的营销部署，郎酒用多品牌占据各个价格带，用多产品占据各个渠道，强势占领了经销商的资金和库房，在此过程中甚至出现“左手打右手”的情况。通过这种充满侵略性的“郎派”打法，郎酒市场业绩连年猛增，2010年公司销售过58亿。2011年郎酒销售突破100亿。
▲2011年，郎酒集团总部办公楼在成都国际城南麓湖工地拔地而起王俊林在奠基仪式上说：“新的郎酒办公楼将是白酒企业里最漂亮的，这里将是新的郎酒传奇开始的地方。”
后来的市场事实证明，汪俊林的这一套“狼性”打法，其实是一种高风险发展方式，通过重磅广告轰炸，配合地面循环压货，硬是砸出了巨大的市场销量。但随着市场深度调整到来，郎酒成为压货爆仓问题最突出的白酒品牌之一，业绩严重下滑。
尽管如此，汪俊林仍然是“赢家”，毕竟通过这一轮猛增，郎酒实现了历史性发展，一举奠定了其在白酒行业的前排位置，也确立了全国化、中高端的市场基本格局。即便后期暴露出种种问题，但汪俊林却凭借“狼性”赢了大局。
在郎酒销售破百亿的庆功宴上，汪俊林突然宣布，所有员工每人额外奖励3万元，顿时全场沸腾。在场的其他领导都以为汪俊林喝醉了，乱表态，提醒他说：“8000名员工，不算税金就2.4亿元了，你开玩笑吧？”。
但汪俊林并没有开玩笑。所谓“狼性”，也许更多是他面对市场的坚韧霸气，是他在决策管理中的雷厉风行，但除此之外，他也有“医者”刚柔并济的风骨，有与团队荣辱与共的情怀，这些都是郎酒之所以强大的基因密码。
▲在2008年5月18日汶川抗震救灾捐赠晚会上，郎酒集团董事长汪俊林接受主持人朱军的采访。
颠覆自我，更高明的“医术”
用了整整十年，汪俊林将郎酒带大，但危机却在此刻袭来。
在外部环境中，行业深度调整袭来，高端白酒下滑惨重，在企业内部，群狼战术的问题也逐渐暴露，主营产品与买断产品，事业部与事业部，经销商与经销商之间相互暗战，过度竞争所带来的内耗让市场开始产生不良反应。
而就在此时，因为一些众所周知的原因，汪俊林从公众视野中消失。郎酒深陷市场困境中。
到2015年底，汪俊林回归郎酒，他开始苦苦思索新的“药方”，这一次，他要做的不止是转变和成长，更是彻底颠覆自我。
在2016年郎酒经销商会议上，汪俊林表示，郎酒今后将不再压货，库存达到一定比例的商家，可以拒绝任何一个郎酒厂家的人要求打款进货的要求。话音刚落，全场掌声雷鸣，这不仅是营销策略的调整，更是郎酒变革求生的气魄和决心。
之后，郎酒和特劳特咨询公司合作，将事业部五变三，业务进一步聚焦，从“群狼”变为今天的“三郎”，其中重新选出新头狼青花郎，定位中国两大酱香白酒之一，为此，郎酒牺牲了20亿销售额。
此举又惹得甚嚣尘上，对于红花郎退居二线和青花郎的上位，有质疑者认为操之过急、风险过大。但汪俊林根本顾不上这些争议，为了推高郎酒的品牌地位，支撑新一轮发展计划，半年左右时间内，汪俊林在江苏卫视投入5亿，在分众传媒投放10亿， 在爱奇艺平台投放2亿，并吐露豪言壮语，“未来5年，每年投入广告费20亿元。”
2017年，郎酒在全国范围举办了800多场“青花盛宴”，这一活动仍将延续开展，营造出浓厚的市场品牌氛围，稳步推动青花郎成为高端白酒标志性品牌。
在汪俊林看来，今后几年，白酒行业的前三位置，应该达到300亿至500亿元的年销售规模，“我相信郎酒能走在名酒厂的前面去，用五年多一点的时间应该能够走进前三。”参照目前郎酒的销售业绩，那就是要用五年时间，增长3到5倍，这一发展无疑是郎酒史上所未有的。
为了实现目标，汪俊林正在施展更高明的“医术”，为郎酒调理出更强健的体魄和更强大的精神。这个从改革路上一路走来的“医者”企业家，他将到达更的远方。
关于汪俊林，你怎么看？文末留言等你分享！
