李银会：“所有的资源如果不按照10年来配置的话，我觉得全国化这一仗很难打赢。”
文｜云酒团队
青青稞酒最近人事变动有点频繁。
10月16日，青青稞酒发布公告称，因个人原因，陈立山申请辞去公司财务总监职务。而在9月25日，董事、总经理王兆三与董事王鸿的书面辞职报告，申请辞去公司所有职务，辞职理由均为个人原因。李银会将兼任青青稞酒董事长与总经理双重职务。
而就在今年7月和9月中旬，青青稞酒副总经理王君、职工监事赵鸿录也同样因个人原因递交了书面辞职报告。
青青稞酒这场“换血”行动，早在青青稞酒聘任鲁水龙、张芬军两位有劲牌背景的副总经理时，就已经与青青稞酒的全国化布局划上了连接号。
2013年，白酒行业“黄金十年”终结，绝大多数白酒企业开始为前十年的高速发展买单，但其中并没有青青稞酒。相反，青青稞酒在这一年迎来发展巅峰，实现营业收入14.38亿元，同比增长20.13%，净利润3.73亿，同比增长16.45%。也是在这一年，面临市场的剧烈变化，青青稞酒提出要按照“根据地为王、板块化突破、全国化布局”的思路逐步实施公司区域发展战略。
青青稞酒的全国化布局便由此而来。
5年过去，青青稞酒全国化的心仍然没变。但业绩一直停留在十三四亿上下。再加上频繁的人事变动、持续高歌猛进的营销节奏，全国化，究竟是不是青青稞酒的未来？到底怎样的全国化路径才真正适合区域酒企？
为了全国化，青青稞酒有点拼
自2013年布局全国市场以来，青青稞酒持续发力品牌推广与渠道建设，不仅不断根据市场环境变化对品牌及产品进行梳理和调整，形成了“以天佑德打造全国性品牌、省内市场以多品牌、多产品构建护城河”的总体战略，还在以央视为主，其他宣传渠道为辅的媒体投放策略之外，持续推出中国网球公开赛、环青海湖国际公路自行车赛等市场营销活动，进一步提升品牌形象。
而在全国化进程中，青青稞酒对市场进行“分级”，分别针对青海根据地、省外西北区域、西北以外、海外市场制订了差异化的发展策略，对青海试产渠道再细分；全控价直销模式加速对甘肃、宁夏、西藏、内蒙、新疆的基础渠道网络建设；其他省外区域市场 坚持区域聚焦、产品聚焦、渠道聚焦做样板；设立全资孙公司，独立运营出口青稞酒。
据青青稞酒2017年报，其在省外市场重点聚焦甘肃兰州深耕，已经取得了阶段性成果，兰州市场同期成长20%左右。此外，报告称，2017年在深圳、河南市场也取得了良好效果。
除了上述“常规操作”之外，青青稞酒近年来试图通过收购进行多元化发展。
2013年，青青稞酒以1500万美元收购了美国一家葡萄酒酒庄，并命名为马克斯威酒庄；
2015年，青青稞酒以130万美元收购美国葡萄酒生产和销售公司Napa Chiles的100%股权，持续开拓美国葡萄酒市场；同时，青青稞酒出资500万美元在美国设立全资子公司OG，加速海外产业的布局；还是在2015年，青青稞酒斥资1.4亿元拿下了中酒网90.55%的股权，意欲探索“白酒企业+互联网”模式；
2016年，青青稞酒又斥资7000万元设立全资孙公司，布局威士忌酒业务；
2017年，青青稞酒联手劲牌、奇正集团开发健康青稞白酒，通过子公司设立孙公司、与其他公司设立合资公司等形式出资共1700万元，在深圳、北京、浙江开设3家下属公司，试水全国市场……
对此，李银会表示，青青稞酒的目标是成为以酒类消费者为中心的多品类综合运营商。在美国加州纳帕收购葡萄酒酒庄、收购中酒网、独立运营青稞威士忌业务，既是公司的战略布局，也是公司的机会性市场，符合公司长远规划。比如马克斯威葡萄酒，在西北五省市场，可以作为青稞酒品类的有益补充；在西北之外的市场，尤其是葡萄酒行业相对成熟的东南部地区，马克斯威或能成为青青稞酒实现全国化目标的战略前沿。
那么青青稞酒的付出换来多少回报？数据显示，2013年，青青稞酒在青海省外实现营业收入3.58亿元，占比24.90%，2015年，该数据曾达到29.76%，但紧接着2016年便开始下滑，至2017年，该数据已经下滑至为25.16%，相较5年前，仅增长了0.26%。
2017年，青青稞酒受部分产品销售政策调整、产品迭代因素的影响，以及受全额计提收购中酒时代形成的1.79亿商誉减值准备、为提升品牌知名度引起的广告宣传及市场调研维护费增加等因素的影响，首次出现亏损。
2018年上半年，青青稞酒营收6.99亿，同比微增4.37%。值得注意的是，2018年上半年，青青稞酒销售费用达1.56亿元，同比增长10.60%，销售费用率为22.39%，在19家上市白酒企业中排名第七，同时，青海省外的营业收入比重进一步下滑，由2017年上半年的25.50%降到了21.90%。
打赢全国化，10年是道坎？
如果要描述青青稞酒曾经的传奇经历，这几个故事不得不提。
2005年，互助青稞酒厂还是一个有2000多职工、企业经营非常困难、经常发不下工资的国有企业。李银会在地方政府的支持下进行了国企改制，2006年改革便取得了明显成效，从2007年扭亏为盈之后，青青稞酒进入了发展的快车道，2011年12月22日，青青稞酒在深交所中小板上市，当年实现营收8.42亿，净利润2.70亿。6年时间，从一个县级、区域级的企业变成了一个具有全国竞争力的企业，成为青藏高原的一张名片。
李银会亲自讲过，当他刚接手这个项目的时候，领导叮嘱他说“你要给青海人脸上争光”，当时还定了一个任务，要求在李银会在退休之前，完成一年五个亿的销售。而后，青青稞酒销售额短短数年就超过了5亿。
在青海全省白酒容量大约15亿左右中，互助青稞酒占据70%-80%的市场份额，当地消费者对互助青稞酒的忠诚度极高，是名副其实的区域强势品牌。2016年，青海省常住人口593.46万，在这一年，青青稞酒在青海省内实现营收10.39亿。
对于曾经成功的原因，李银会曾谦逊地把它归结为“环境因素”，“大家可能开始忽视了这个市场，因为在这么一个小地方下功夫，还不如在内地一个大的地级市的市场大，客观给我们留了一点机会”。
对于青青稞酒的未来，李银会也表示，全国化是一个一定要选择的路，“出来以后遇到的竞争对手无比强大，所以我觉得在这一方面我们需要积累，尤其像人才、品牌方面的积累……”，他已经在这场全国化之前加了一个期限，那就是10年，“所有的资源如果不按照10年来配置的话，我觉得全国化这一仗很难打赢”，李银会表示。
有行业分析人士认为，青青稞酒应该思考的不是未来要做什么，而是做什么才有未来，“青青稞酒的症结其实并不在于营销上或者渠道上，而在于对品牌和品质的传播上”。无论是市场营销还是渠道建设都可以区域化作战，但没有品牌势能，终究事倍功半。
因为酒类产品的周期限制，青青稞酒要想做强做大，必须要做好省外市场，而在这场区域酒企集体全国化、全国名酒集体下沉的 “战役”中，品类差异化其实是青青稞酒最大的优势。
与以高粱酿造的全国其他地区白酒不同，青青稞酒最大的特点就是在原料上具有独特性。酿造青稞酒的主要原料青稞，产自2700米左右的无污染的高海拔地区，主要分布在青海、西藏、四川和云南、甘肃的部分地区，是具有民族特色的地方资源，用青稞酿造出的青稞酒清香醇厚，绵甜爽净，在西部地区享有盛誉。
能破局的都是差异化，青青稞酒结合自身“高原、生态、健康”的特质，再打出“差异化”竞争这张牌，将使其在接下来的全国化竞争中占据一定优势。
区域酒企全国化，究竟该怎么走？
同样作为区域酒企的金徽酒和舍得酒，或许能给青青稞酒提供不同的思路。
金徽酒和青青稞酒一样，高歌猛进占领省内市场之后，也面临着全国化的迫切需求。“务实”的金徽酒选择立足甘肃，深耕西北，在甘肃省内推行不饱和营销，在省外推行不对称营销。但相比营销方面的别致心思，金徽酒对待人才的“特技”更值得称道。
金徽酒的第一招便是“聚集人才”。2006年，金徽酒刚被亚特集团投资收购，满眼尽是荒废。而周志刚出任董事长，做出的第一个决定就是挖人，把业界酿酒精英到了金徽。而且除了从外部吸引搜罗，金徽酒还很注重内部的人才挖掘，金徽酒业副总经理王栋、廖结兵就是这样被周志刚“慧眼识珠”提拔上来的。
金徽酒的第二招是“员工要富养”。金徽酒不仅学会了海底捞“厚待”员工的精髓，还做了进一步提升，不仅员工的衣食住行全部解决，员工的父母也在“福利”之列。甚至参照海底捞的服务员“免单权”，金徽酒也对市场经营人员给予充分“授权”，连金徽酒赚不赚钱都不用考虑，只管做好服务。
2018年6月，金徽酒发布定增案，拟募集资金不超过5.3亿元，其中，经销商通过华龙证券金徽酒正能量1号集合资产管理计划认购不超过1.23亿元，员工通过金徽酒股份有限公司第一期员工持股计划认购不超过7311万元，真正诠释了周志刚的“共好商道”。
除了上述金徽酒的人才管理办法，青青稞酒还可以通过在深圳、北京、浙江开设3家下属公司，将品牌营销中心设在一线城市，吸引世界范围的精英人才。
2018年上半年，舍得酒业交出了一份“双高”答卷：营业收入增长15.82%、净利润增长166.05%，其中，品牌成功升级被认为是重要抓手。天洋集团入主后，舍得品牌定位策略迅速被拔高到“打造文化国酒，传播中国智慧”的重要支撑点，成为第一个在中国酒业提出“文化国酒”的品牌愿景，第一个将弘扬“中国智慧”作为白酒的品牌使命，第一个以舍得智慧讲堂、大国芬芳诗乐舞、舍得艺术中心、智慧舍得产品实现白酒品牌IP模式创新，从而实现了从文化到品牌到营销的创新发展思维……品牌就是差异，做品牌既要讲故事也要讲品质，表里合一的舍得，是消费者偏好度、美誉度、忠诚度背后的秘密。
品牌就是差异，差异便有可能破局。面对全国名酒的“围剿”，区域酒企可能也要进行一场“为自己正名”的“长征”。而在这场“长征”中，给消费者一个选择的理由，或许才是最为紧要的。
在人口593万的青海省卖酒超10亿，青青稞酒的全国化该怎么走？文末留言等你分享！
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