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文 | 云酒团队（ID：YJTT2016）
2020年，注定是个不平凡的年份。
突如其来的疫情使世界范围内的经济体大多都出现了经济衰退。中美贸易战的再度升级、科技领域争端不断，导致宏观经济步履维艰。
在此影响下，中国的酒类市场陷入了复杂而特殊的境况之中。
时光不待你我，2020年已然过半，酒类企业化危为机的路径在哪儿？下半年的酒类市场还有什么机会？
6月29日，云酒夜话 云酒直播特邀云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、和君咨询合伙人李振江做客直播间，从茅台葡萄酒、金种子等案例出发，讲解了宏观经济下行环境下酒业机会与战略制定，梳理了酒企新营销方法论与流量战略的应用。
宏观经济下行，白酒行业有何变化？
全球范围的疫情形势不容乐观，北京近期又爆发了小范围疫情。整体形势导致全球经济进入衰退期，国内经济若要复苏还需要一定的时间。
今年两会政府工作报告明确表示，经济下行压力十分巨大，消费结构降级趋势明显。同时，特别指出要推动电商网购、推进“互联网+”、打造数字经济新优势，等等。
6月20日，中国宏观经济论坛（CMF）发布中国宏观经济分析与预测报告。报告指出，需求不足取代供应链中断，成为中国经济复苏的最大障碍，消费低迷成为宏观经济循环的关键堵点。
在此背景下，白酒行业的发展呈现出了内部竞争激烈、分化严重、亏损面扩大等趋势。
随着品牌集中度的进一步提高，头部企业溢价能力愈加明显，中小酒企的生存与发展空间被进一步挤压。
从第一季度白酒企业上市公司的表现来看，只有茅台、五粮液、汾酒和牛栏山保持正向增长，态势呈现为两头放大、中间收缩。由于季节性消费特征以及经销商预收款特性，疫情对白酒行业、市场层面的影响，至少要到二季度、甚至三季度才能完全显现。而影响最大的，当属弱二线名酒和省酒品牌。
可见，在宏观经济下行的大环境下，白酒行业遭遇困难是一定的。但是，在事物发展的过程中，困难与挑战始终存在，危机之中往往蕴含着发展良机。
因此，酒企应集中精力抓机遇、寻突破。
“未来白酒是否还有机会？我认为是有的，新的变化是产品结构在不断提升。”李振江如是说。
宏观经济的调整，会为白酒的增长提供利好趋势，比如说货币政策持续宽松、M2超发；国家政策调控直达地方，政商关系将进一步密切等等。
白酒行业短期消费降级是一种必然，但中长期消费升级仍可预期。宏观调整后，整体白酒大盘会得到提升，省级头部品牌、规模在10-20亿酒企，将成为本轮大盘扩增的主力军与最大增长动力源。
后疫情时代的发展局面，恰是酒企应该抓住的机遇。
拨开迷雾，探寻逆势增长的“密码”
在李振江看来，酒企在当下的发展，必须要看清增长逻辑与消费逻辑。
品牌的增长需要B端客户、C端客户的同步增长。产品增长的核心在于找准用户价值和产业链位置，回答“用户需要什么产品”；用户增长的核心在于无限贴近目标用户的认知规律，回答“什么样的产品能够打动用户”。
品牌的成长需要回答“为消费者带来的价值是什么”。当下，消费逻辑是从数量消费到质量消费的转变，也就是从“更多”转向“更好”；而从物质消费到服务消费，则直指产品背后的服务核心——“深度链接与组织”。
对此，李振江解读了茅台葡萄酒与金种子两个案例。
茅台葡萄酒小商模式，是依托核心品系，以三个样板市场为基础，围绕“一条主线+两大工程”重新构建市场区域化布局，以厂方为主导，商家协助的形式，加强对市场的掌控和落地监管。
小商经济跟地摊经济有点像，全国有870多万家名烟名酒店和小卖部，这是中国酒类市场最活跃的商业群体。“小商模式的前提就是基于名烟名酒店和小卖部，以其为核心进行开发。”
茅台葡萄酒的品牌传播主线是由五大维度建构而成：以“新国货·茅台酿”的品牌主线，贯穿全年品牌宣传；通过高品质核心品系——老树系列，破局80-400元价位带；打造“厂-商-终端”区域命运共同体，建立长效的分利机制；凭借两大配套工程，做区域市场运营落地，配合三方团队，提升区域营销团队作战能力。
正因如此，茅台葡萄酒为2020年全国市场的深度精耕建立了样板，并打下了坚实的基础。
金种子则走出了一条完全不同的流量战略路线。
“以流量规模为牵引，以产品创新为核心，以区域布局为基础，以品牌升维为魂魄。”这是金种子为实现5年50亿、重进徽酒一线阵营序列的初步目标而制定的发展路径。
在品牌方面，以柔和种子为流量基础单元，提升终端占有率与消费者认知；以馥合香金种子为流量提升单元，提升并扩大品牌位势资源，抢断主流消费流量；以醉三秋为流量脉冲单元，树立高端形象，长期拦截高端消费流量。
在区域方面，聚焦省内、深耕阜阳、放眼全国，全省范围聚焦大单品，持续扩容、扩量，根据地市场全面布局，汇集人、财、物，打歼灭战与阵地战。
在营销方面，以精益化营销、网格化管理提升市场效率；以数字化营销体系深化市场动态管理；以沉浸式体验营销汇集、放大消费流量，持续转化消费；以合伙人等合作机制吸纳商业资源流量，提升占有率。
五大策略，指引新营销“破局”
近年来，有不少的企业花费了很大的力气打造厂商、终端、消费者一体化，经销商大会、终端陈列、KOL品鉴、广告等等，该尝试的都尝试了，但效果却并不好。
李振江分析认为，厂商终端一体化不是一个单纯的分利机制，而是要建立一个长效机制，“终端陈列、KOL品鉴都不是一试就灵的，需要基于规模量级的精准化与城市、小区进行终端的规划与布局”。此外，区域酒企还应思考产品本身是否有问题，其口感与创新是否符合消费者预期。
事实上，当前酒业所面临的困难与挑战，是来自外部因素造成的影响，也是源自酒类营销逻辑的深刻变化。唯一的破题方法，便是从传统走向创新，运用全新的思路，实施新营销策略。
针对这一点，李振江给出了五大应对策略：
其一，流量战略为根本。
通过“厂商终端”一体化的分利模式，放大终端覆盖面，利用公关放大消费群，形成汇量式增长。动销率是基本恒定值或稳步提升值，终端覆盖率可以放大、持续形成规模，最终影响消费群。
因此，中低档产品只有形成小市场的高占有率，才能有效提升整体规模销量。中高端产品，基于终端覆盖面，形成广泛的消费者深度参与，放大消费流量，形成高见面率与体验，形成大圈层的整体认知，最终在终端实现高转化。
其二，吨酒价格升级化。
产品结构的合理与升级，本质是提升吨酒价位，以“小步快跑”的方式，完成产品价位换道。通过产品升级及认知价位布局，拉动产品结构优化与提升，达成产品矩阵上移，实现整体企业产品、价位、价值的升级。
这就需要酒企、酒商在产品结构与定价上进行统一的规划，平衡吨酒价位的提高和下降。
其三，产品特色资产化。
坚持和创新产品特色，以品牌产品化、产品品类化、品类创新化的“三化结合”的方式，提升消费价值，为长期的价位稳步提升、产品持续升级、品牌长期积累提供坚实的基础。构建消费价值感知，需要跳出同质化竞争寻求差异化突破，塑造消费者价值体系的思维逻辑。
产品创新要在口感上完成新一轮的变化，而未来的主要方向是多香型的融合。
其四，消费体验多样化。
产品的竞争核心是认知竞争，认知的底层逻辑是感受，感受的来源是体验。通过多样、丰富的消费者深度体验，提升产品价值与品牌厚度的“点对点”认知。产品若要形成错位竞争，必须构建具备“差异化、格调化、基因化、记忆化、传播化”的高价值属性的深度体验体系，树立“等号”意识，并辅之以消费者认知体验形式。
其五，商业机制长效化。
打造“厂-商-终端-消费者”一体化的价值与利益趋同机制，是建立区域命运共同体，将厂家、商家与终端店的利益绑定在一个范围内。如此一来，产品的生命周期与经销商、终端店就实现了一体化的整合，可以打破产品生命周期带来的厂商合作的不稳定性，构建酒企的信任壁垒，创造长效发展机会。
总体而言，宏观经济下行造成的困难是一块“试金石”，问题不是在于遭遇了困难，而是在困难面前做出了怎样的选择。如此背景下，酒类企业唯有勇于突破、寻求变革，才能化危为机，步入新的经济增长阶段。
宏观经济下行压力不减，你怎么看下半年酒业的机会和挑战？文末留言等你分享！
