厂、商、店到底采取什么样的合作模式，才能真正融为一体、实现共赢？
文｜林枫 刘志强
*林枫系云酒·中国酒业品牌研究院高级研究员、北京君度卓越咨询有限公司董事长；刘志强系北京君度卓越咨询合伙人
白酒行业，是为数不多能够做到贯穿三大产业的行业——上游是第一产业农业，农民生产粮食；中间是第二产业工业，酒厂把粮食变成了美酒；下游是第三产业服务业，庞大的经销商群体和零售终端，把美酒送到消费者的餐桌。
渠道作为酒企面向消费者的第一张笑脸，能否同气相求、真正实现一体化，是酒企成败的关键所在。
三年疫情，对白酒行业同样影响巨大，重点在于加速了三个分化——白酒企业的分化+白酒经销商的分化+白酒销售终端（烟酒店的分化）。基于上述三种分化压力，不仅酒企的日子不好过，渠道的日子也同样不好过。
中秋节，是白酒行业传统意义上的旺季，按照过往经验通常会占到行业全年销量的30%甚至以上；但2022年的中秋节，似乎并没有显示出明显旺销的迹象。
笔者在今年的国庆和中秋双节之后，对河北、河南、安徽、江苏、山东等全国重点白酒市场进行了一线调研，除了感受到动销的不尽人意外，无论是厂家一线团队、还是经销商或烟酒店，都纷纷向笔者表示——
经销商：厂家销售经理，为了完成任务，天天来催我打款；可烟酒店，越来越精、越来越不压库存，甚至等到有消费者到店买了再随时打电话进货……
烟酒店：厂家业务员或经销商每次来，都想让我进货，拿各种政策给我算底价，只想管我要钱，至于我能不能卖、我怎么卖却从来不管；可消费者越来越谨慎，买得少、喝得少、送得少，到处比价格、还总是想欠账……
厂家销售人员：每次去给经销商谈打款计划，就像一次“斗智斗勇”的战斗，十八般武艺都得上；每次去烟酒店拜访也很尴尬，感觉除了“还有没有货”“进不进货”之外就无话可谈……
在笔者看来，他们反馈的问题虽各不相同，但内在逻辑都在不同程度地表达一个困惑：在酒越来越不好卖的环境下，厂家、经销商、烟酒店之间，到底采取一种什么样的合作模式，才能真正融为一体、实现共赢？
“一个组织最难的是统一思想”，在回答具体“怎么做”之前，一定要先弄清楚要“做什么”。笔者总结了“理念→模式→战略→策略→执行”的五层变革模型。如何才能让厂商店真正融为一体、实现共赢，首先要改变厂家组织、经销商组织、烟酒店组织这三个组织的理念，最终才有可能实现三级组织的营销化职能改造。
理念如何升级？笔者将其概括为“六七五模型”。具体涵盖三级组织，是从根本上升级渠道关系的18个锦囊妙计。
企业：六个锦囊妙计
1.战略升级：产品高端化+模式C端化。
战略决定方向，历史告诉未来。笔者复盘了中国酒业营销史三十余年的风云变迁和跌宕起伏，发现优秀白酒企业能获得成功的底层逻辑都在于对战略方向的预判和战略节奏的把控，再具象一些都在于把握两大维度——产业周期+业态变迁。
概括来说：每当产业周期处于上行阶段，酒企需要通过品牌扩容和产品裂变或提价来抢占更高端的市场份额，把握产业趋势，进而来收割行业的增长红利和消费红利；每当消费业态处于调整期，酒企需要通过营销模式的升级和迭代，来提升企业的竞争优势，把握业态变迁，才能更有效地进行营销模式的升级，从而获得竞争红利。
笔者判断：酒企在战略上的升级，首先在理念上要完成两项转变——产品高端化+模式C端化。企业再大，大不过行业；行业再大，大不过产业。结合我们当今所处的产业周期，在理念上先完成“双化”的转型，才能在战略上做出更好的判断，利用趋势去赢。
2.业务升级：厂商店一体化是大势所趋。
过去十几年来，随着白酒营销竞争，渠道下沉和市场精细化越来越成为标配，厂家商业化越来越成为一种主流的商业模式——即厂家主导做市场，负责市场销售和管理的工作；经销商作为物流商，负责资金、仓储、配送和费用垫付。但厂家的人员数量毕竟有限，对烟酒店的服务基本上仅限于陈列、促销、常规巡店等销售管理工作，而本该做的营销培育和烟酒店背后消费资源挖掘却顾不上。
这种模式优势是厂家能够掌控渠道网络，避免商业客大欺主，确保市场稳定；劣势是无法最大化发挥商业的积极性和优势资源，同时无法对烟酒店开展深度运营。
未来，厂商店一体化模式是大势所趋——商业主导、厂家赋能。厂家负责渠道赋能、市场管控、消费者运营资源投放等；商业负责市场开发、团购公关、用户培育、消费者运营等工作的执行。厂家赋能充分发育商业“营”的职能，最大程度发挥商业资源优势和积极性，再通过公司化或非公司化的机制，构建厂商店一体化营销社区。
3.组织升级：打造以用户关系为导向的赋能型新组织。
品牌的发展过程，本质上是品牌在消费者心智中构建信任的过程，中高端酒品牌尤其如此。过去，信任主要由广告和传播的形式来塑造；现在和未来，信任通过能够影响高能人群的“人”来塑造，包括营销团队、经销商团队、终端店老板、品鉴顾问团队。
业务背后是组织，“从渠道交易型的业务模式”转向“用户教育型的业务模式”，背后需要“从渠道交易型组织”转向“用户关系型组织”。所以，酒企模式转型的最终保障，是必须打造一支以用户关系为导向的赋能型新组织。
4.人资升级：销售团队从“卖酒业务员”升级为“社会活动家”。
组织的背后是人资，如果没有合适的人力资源模型作为支撑，组织就会无法有效运营、最终无法完成转型。未来酒企人资的目标是，把销售团队从“卖酒业务员”，变成“社会活动家”——销售团队要具备能够和高能人士和产品目标消费者有效对话的能力，进而来塑造品牌。
具象来说，我们有个“七懂员工”的目标能力模型：懂穿衣、懂吃饭、懂接待、懂公关、懂品酒、懂品牌、懂销售。这个模型可以作为人资升级的参考。
需要说明的是，社会活动家不是与生俱来，需要一个配套的机制进行孵化，这其中就要在架构、考核、培训等方面进行相关提升。
5.财务升级：实现7:2:1的财务投资目标。
企业转型升级，表层是业务升级，深层是组织升级，底层是财务升级。白酒行业上一个营销时代的典型代表是深度分销模式，与深度分销模式相配套的是广告+渠道驱动模型，这种模型下的花钱方式大多大手笔——打广告能央视不要卫视、能卫视不要地级市，投户外能机场不要高铁、能高铁不要普通火车站、能火车站不要汽车站，选择广告位最好是地标，一次性花钱越多效果越轰动。
这其实是一个营销时代的缩影。上述基于深度分销模式的财务逻辑有三个特点：一是强调前置性投入，典型的先投入、后产出，而且很多是投入到一个临界点后才会有集中产出；二是投放方式花大钱，比如央视广告、高速高炮、户外广宣、媒体广告等；三是很多广宣其实不是给消费者看，而是给经销商、给渠道看，为了方便招商和铺货。
未来企业进行经营转型，配套财务逻辑也要对应调整，建议要在投资理念上把握三个方向：一是要以用户为导向，把钱花到消费者身上，终极目标是费用投放在消费者、终端、经销商的比例是70%:20%:10%；二是细化花钱的颗粒度，通过一场品鉴会、一场圈层活动、一场走进企业等花钱，并提升最小营销单元的销售转化率和投资回报率；三是把费用当成投资，只要花钱了、并且把钱真实有效花到消费者身上了，就一定有效果、一定会收到回报。
6.文化升级：营销理念的变迁，灵魂是营销文化的转变。
企业文化，看不到、摸不着，但深入骨髓；是一批人传一批人、一代人传一代人的是非标准，会批量影响企业的每一个人。企业家或操盘手如果想推动企业变革，需在两个方面深度思考。
第一个方面：白酒行业剩者为王，目前能够留下来的企业，一定是因为在过往做对了什么。
企业若是在过去曾经取得了成功，靠的到底是什么——表现出来的或许是酒店盘中盘、团购盘中盘、核心店盘中盘？或许是经销商深度绑定、渠道联营体、通过某种模式深度绑定和激活了终端？或许是公司上市完成了激励、员工内部持股、内部实施阿米巴模式？我们剖析其底层逻辑：过往的成功，大多是以交易思维为导向、对B端数量的持续拓展和极致压货。
而如今，如果企业或市场在发展上遇到了瓶颈，感觉到增长疲软甚至份额下降，表面上或许是因为空白市场越来越少、渠道网点数量遇到瓶颈、渠道利润下滑终端反水、价格波动市场秩序混乱、销售团队任务高压力大工资低等，底层逻辑是从整个行业业态变迁的趋势看，先进的营销理念已经从交易导向转变为关系导向。上述营销理念的变迁，浅层看是企业对不同营销模式的选择，深层看同样是企业文化的转变。
第二个方面：企业或市场如果在曾经获得了高速的发展，那与之所伴随的大概率成就了一批优秀的核心员工。
在这种成就下，如果企业在前几年未能进行组织和人才上的提前布局，如今就会面临两个现实隐患：一是一般的管理、激励等手段逐渐失效；二是下一代员工的发展和上升空间会遇到瓶颈，优秀的年轻人看不到希望。这两个隐患，浅层看是薪酬标准和福利待遇，中层看是股权结构和激励模式，深层看是企业文化和人心向背。
综上，酒企想要进行转型升级，必须首先在上述六大环节进行理念的转型和思想的统一。其逻辑关系是：战略是方向→业务是表层→组织是深层→财务是底层→人资是保障→文化是灵魂。先有统一思想，才有统一行动；通过思想统一、模式创新，才有可能带领企业从过去的胜利、走向未来的胜利。
经销商：七个锦囊妙计
酒企进行模式升级的前提，是酒企内部先进行理念的升级和思想的统一；同样道理，酒企想升级优化与经销商的合作模式，前提是帮助经销商先升级经营理念。核心可概括为经销商七项理念升级，对于有志向的经销商，同样需要在这七个方面进行升级。
1.角色升级：从产品中转站到品牌传播官。
目前白酒行业传统的经销模式，对经销商的定位通常有三个——厂家的提款机、厂家的大库管、厂家的配送员。基于上述三大定位与合作模式的要求，经销商们久而久之，容易把自己看作是厂家的产品中转站。
在深度分销时代，上述定位大幅提升了渠道铺货与管理效率，但未来随着营销触点越来越靠近消费者，以及用户教育模式的放大，经销商需要完成角色升级和转变：从产品中转站，变成品牌传播官，真正成为厂家面向市场的第一张笑脸。其中有三个重要定位：成为品牌传播官+成为产品品质官+成为市场辅导员。
2.模式升级：从把酒卖出去到事业共同体。
传统经销商的主要运营模式，是协助厂家，进行零售网点的开发、进行促销政策的传达、进行销售订单的促成、进行收款配送等销售保障，总之一句话：目标就是把酒卖出去，和终端店达成货物交易。
对经销商来说，最核心的资源是社会化终端；但社会化终端的生意逻辑和经营性质，又决定了不可能为某个经销商所有，这就导致出现“铁打的终端流水的品牌、铁打的终端流水的商业”情况出现。
那么对经销商来说，如何将核心资源构筑一条护城河、打造一个竞争壁垒，从“把酒卖出去”到构建“事业共同体”，是理念层面一个重要转型方向。有了理念转变，具体办法就可以衍生出很多：笔者在大量案例中实践出的联盟体模式、商会模式、合伙人模式、小盘套大盘模式、团购流通飞轮模式等。
3.产品升级：从卖实物产品到卖动销方法。
对白酒行业来说，狭义上的产品指的就是酒；但广义上的产品，既包括有形的酒，又包括无形的服务，而服务中最重要的并不是简单的客情，而是一套产品动销的方法。即经销商需要转变思维，从过往只卖实物的产品，到未来卖配套的动销方法，比如品牌话术、产品知识、培育场景、体验方法、销售策略、运营培训、经营理念、财务知识、技能赋能等。
4.场景升级：从大仓库模式到小场景体验。
前面所述，经销商要给下游销售网点匹配动销方法，在众多的方法中，培育场景是帮助终端动销的重要方式和助销手段。因此经销商从理念上要完成从大仓库模式（只有库房、办公室）到小场景体验（体验馆、体验店、微体验等）的转型。
比如：经销商是否可以打造一个体验馆，让烟酒店老板带消费者到体验馆去体验，里面配备店员专门做服务；每周定期组织各类目标消费者喜闻乐见的活动，让烟酒店老板带客户参加；整理出有意思的话术和体验方法，给烟酒店老板赋能。场景体验，是解决烟酒店老板产品动销之忧的重要方法。
5.渠道升级：从广铺货模式到限制性销售。
经销商为什么要往终端网点去铺货，因为靠自己的资源卖，毕竟销量有限；所以经销商想赚钱，只有去拓展销售网点。经销商运作烟酒店的关键，是想办法让烟酒店老板实现三卖：愿卖、敢卖、会卖。
过去，经销商通常采取广铺货模式——我也不知道到底哪家店能卖，总感觉网点铺得越多越好；未来，要对渠道升级，调整为限制性销售模式，即在网点选择上的“有损销售”，只选择适销终端，而且要严格控制烟酒店的数量。
与限制性销售相配套的是，需要解决两个问题：一是强化对渠道的控制系统，具体方法诸如加强限店、配额、控价、数字化管控等，控制系统的目的是为了保持刚性的价格和充足的利润，从而让终端愿卖（利润高）和敢卖（价格稳）；二是强化对渠道的赋能系统，具体方法如讲好故事、开好一桌式品鉴会、做好圈层活动、做好动销辅助等，赋能系统是通过超级战术，决战最小营销单元，从而解决终端会卖的问题。
6.策略升级：从终端三抢到抢消费者心智。
过去对烟酒店的策略，通常是三抢：抢进货资金、抢终端仓库、抢商铺排面；未来，要转变成抢终端老板背后的消费者资源、抢消费者对品牌认知的心智，即从营销理念上，把营销动作进一步下沉、把营销触角从B端延伸到C端。
比如：可以在终端店导入茶台计划，以茶台为终端背后消费者沟通的桥梁和基地，开展用户教育；以终端为纽带、组织各类活动，在潜移默化中进行品牌教育和消费者培育。只要有了理念的转变，有无穷的办法可以去和消费者进行有效沟通。
7.团队升级：从被动雇佣兵到主动合伙人。
经销商在经营中会面临很多困难，比如资金、选品、资源等；但经销商想做大、并持续成长，最大的难题一定是人才。在人才层面普遍面临的难题是：人才难招募、人才难培养、人才难留住。所以经销商在内部经营模式上如何从被动雇佣兵模式，升级为主动合伙人模式是一项重要转变。
合伙人制度的本质在于建立一套核心人才选用育留的激励机制：公司为合伙人提供创业平台，实现公司与合伙人之间的利益共享与风险共担的机制——公司提供平台、资源、资金、产品、品牌等要素，核心人才提供服务、管理、创新、时间等要素，最终实现公司的持续发展、个人的持续收获。
烟酒店：五个锦囊妙计
烟酒店自上世纪九十年代诞生以来，先后经历了摸索期（1990-1996年）、发展期（1997-2002年）、爆发期（2003-2012年）、转型期（2013年-2019年）；作为白酒营销链条的基础一环，为白酒行业的发展做出了巨大贡献。三年疫情，进一步加快了烟酒店的分化，站在厂家或经销商角度，如果想完成和烟酒店合作模式的升级转型，同样前提要帮助烟酒店老板升级思考模型和经营理念。
1.目标升级：从盯利益到求发展。
烟酒店因为多品牌销售的经营属性，再加上日益增加的竞争压力，传统意义上更多追求短平快；为了追求销售周转率，有时不得不降低利润率，甚至违反品牌的市场秩序（低价、分销、窜货销售等），久而久之和厂家的关系紧张、和经销商的关系紧张。
未来，从大的理念上，烟酒店需在目标上立志更加高远：从只看短期利益，升级成既看短期利益，也要求长期发展；甚至有时为了长期发展要牺牲一定程度的短期利益。
2.定位升级：从赚差价到搞服务。
提升服务，增加附加值。除了产品本身的安全、优质之外，塑造优质的服务形象也十分重要。现在消费者的生活水平提高了，更加看重服务质量。烟酒店不能仅仅是一个销售产品平台，更应该是一个满足消费者服务需求的平台；越是高端酒客户，越需要提升附加服务。
3.身份升级：从买卖人到圈子人。
我们在市场调研中发现，有很多终端老板其实很能赚钱，不大的店面，一年能赚几十万、甚至几百万的也大有人在；但与此同时，很多老板又觉得自己似乎就是个“买卖人”，除了买酒、卖酒以外，和消费者似乎又无太多交集。有一个很好的方向，是烟酒店老板以酒为媒，去参与更多的社交活动；从简单的买卖人，向圈子人去升级转变。
4.方法升级：从拼大酒到品酒师。
传统的白酒销售方式和公关培育方式，其实无论对于厂家、或是经销商、还是烟酒店，都是靠拼大酒来换取销量：第一次见面，为了表达敬意喝顿大酒；熟人之间，为了表达感情喝顿大酒；想要卖货了，为了促成交易，喝顿大酒，诸如此类，身体的压力越来越大。
所以卖酒的方法上也要升级，从拼大酒到品酒师：如果烟酒店老板能够成为一个白酒酿造专家、白酒品评专家、白酒健康专家，通过专家形象让消费者信服、专业观点让消费者信服，相信酒会更好卖、发展也更可持续。
5.店面升级：从交易场所到流量入口。
生意的本质，看似卖的是货，其实经营的是人，在店面的一次买卖，只是其中一个很小的环节。过去，店面只是一个门脸，消费者买完就走；未来，要围绕门店，辐射半径内的消费者，把店铺打造成一个流量入口和活动基地，以此开展各类线上、线下运营活动。
比如线上社群，通过微信、qq等形式，把店背后的消费者进行组织，相关活动信息等可在群里即时互动；线下社群，组织会员，开展低成本的小活动，如亲子活动、郊游、品鉴会等，增深与客户的客情（很多品牌，都是有这部分费用支持的）。
营销需要解决的，本质是两个问题，一是供给端强化、二是需求端培育。供给侧改革的有效性和持续性需要需求侧改革来相辅相成，因为供给侧改革无法解决需求端培育的问题；换句话讲，供给侧改革的有效性，需要需求端培育来支撑和保障。
白酒行业竞争的分化态势日益明显，对酒企来说如果不能构建和渠道的一体化关系，仍然是交易思维，那后院失火在所难免，更谈不上C端运营。而构建和渠道的一体化关系，本质要解决两个问题，一是强化对渠道的控制系统，目的是为了保持刚性的价格和充足的利润，从而让终端愿卖（利润高）和敢卖（价格稳）；二是强化对渠道的赋能系统，通过超级战术，决战最小营销单元，从而解决终端会卖的问题。最终实现厂商店三位一体的可持续发展。
受限于篇幅，本文仅为对酒企如何构建厂商店一体化新型关系的理念层面18个升级方向进行阐述，且为框架性展示。笔者在大量的案例实践中，围绕如何强化对渠道的“控制系统”和升级“赋能系统”总结和提炼出了众多的认识论、方法论、实践论，并已有多篇文章进行详细阐述。
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