文| WBO蔡梦藜
近日，ASC精品酒业连续进行了多次公司架构调整。为何会如此调整？WBO也第一时间与ASC精品酒业首席运营官王俊先生取得联系，深入了解这些变动背后的成因。
1 大区调整可以带来更多互补
WBO：最近ASC连续做了很多组织架构的调整，这是怎样一个情况？能否详细介绍一下？
王俊：整体的组织架构的改变不是突然之间的事情，我们从6个月之前就开始规划，其原因和目的是随着中国葡萄酒市场的改变，ASC必须拟定一些新的战略。
此次调整涉及两方面。先谈谈区域，大南区概念早在2006年就有过。我们认为广深两地一直深受港澳市场的影响，这让广东市场对香港是有跟风性的。广东消费者经常到港澳去消费，他们特别熟悉那边的产品和价格。将南区与港澳合并，双方的文化差异小、市场有类似之处，可以更好的管理市场。
另一个是西区跟北区的整合。北区和西区的渠道相当雷同，两个区在批发渠道都做得非常出色。把这两个团队整合，可以让两个团队有更大空间去发展，比方说负责北区批发渠道的总监，其经验亦有利于在西区开展工作。
各大区通过长年发展，有些工作曾是重复的，合并以后，资源更集中，对市场的反应更快。
（ASC精品酒业首席运营官王俊）
2 成立业务发展部研究客户数据，开发全新服务
WBO：那公司组织架构的调整又是怎样的呢？
王俊：销售部门是一把利剑，但这也需要幕后部门去配合。随着服务性行业的进步，幕后部门必须提升，变得更加小而美，而非庞大。人多好办事在当今的市场已没有什么优势了。
譬如新成立的业务发展部，其主要工作之一就是对客户数据库的管理，包括客户的销售情况、服务需求（产品需求、价格需求），未来发展等。这些数据的分析将帮助我们计划将来，通过中央化的战略制定，延伸到各个区域去执行。
我们在各个分公司也有业务发展部的团队，他们会在一线收集整理数据。这些数据将交由总部进行研发，绝不能闭门造车。这样做，将让我们销售工作的运作更为系统化。
如今渠道的区分越来越模糊，譬如批发商可以开餐厅与门店，那他究竟是哪种客户？我应该给他什么产品？什么价格？还比如现在可以自带酒水了，有的酒店开设葡萄酒零售店也具有可行性。这些都要求我们重新思考，并研发新项目。
3 目的：整合重复工作，让生产力最大化
WBO：这样的调整，与以前有何不同？
王俊：以前我们要四个部门来做这些工作，现在只用一个部门。这个部门以前很分散，由销售运营部、通路行销部、业务项目开发团队组成。通过整合，去除部门间重复的工作，让效率更高。
中国这个市场的变化很快，让需要反馈的时间越来越短，故我们需要把交流时间缩减至最短。而现在科技越来越发达，虽然销售工作不能用科技代替，但数据发展可以通过科技提升效率。
WBO：那合并之后，人员会有所精简吗？
王俊：以前，每个部门的工作相互间有重叠，大家又都面临人手的缺口。通过此次合并，将一些重复工作整合，提升了工作效率，人力物力更集中，我们不裁员，也不想做恐龙，对人员工作效率的要求也将更高。
ASC有成功的以往，但ASC必须不断考虑未来，因为市场的竞争越来越激烈。第一步就需要更高效，ASC决不能把团队与部门拖得非常庞大，庞然大物已不合时宜，我们必须思考“恐龙是怎么绝迹的”，必须要与时俱进。
