葡萄酒进口商绩效考核的4个圈套[真实案例分析]

WBO专栏作家/陈有进

绩效这个词汇，2000年之后才流行起来，笔者观察，绩效考核在葡萄酒行业一直没有真正落地过，或者说罕有绩效管理执行得非常到位的公司。

先暂且不论绩效的原理，先分析进口葡萄酒行业现状，由于是朝阳行业，很多营销模式初期都是借鉴白酒的做法，前期是可行的，但到了一定规模后，随着消费者认知度的提高，以及葡萄酒文化及推广存在不同，原来的白酒模式似乎不再管用。

案例一：人海战术就没法做绩效

此前，大家公认较成功的某葡萄酒进口企业实行人海战术，由于没有控制好成本，结果亏损严重，近年每年亏损超亿元，这可不是一般企业受得了的。

这里可以分析出企业在开拓市场时，只考虑了市场的开发，没有顾及成本，据笔者调研，当时某一个省的业务员达到120人，先不说产出，只算成本，按行业大致（最低）平均标准工资3000元/月，工资支出就不低于36万，加上各种员工费用开支，笼统算50万，这不包括包装、物流、税收、推广、物料等。

按照平均毛利，该公司在该省每月要销售400万元，每年要销售５０００万元，才能持平。据了解，这个省份一年大约只做了1000多万元。从数据显示，支出和收入根本不成正比，能不亏损？

案例二：低底薪、提成低的超级节约模式

另外一家规模差不多的进口商，设定了最低工资底线，激励政策不明朗，所以市场开发的效果并不是很好，并且出现严重的人员外流，业务人员大搞第二职业。这里要分析的是，底薪低并不是不可以，但后续激励必须要跟上，如果两部分都跟不上，只会留给员工奸商印象。

现在员工，尤其一线销售人员，在如此抠门企业工作，一旦有其他企业挖人，必定心有二意。这个案例和第一个案例相比，成本控制虽然好，但是损失的是市场份额，同样不可取。

案例三：兼职或拖欠提成也不可取

一些如直销为主的葡萄酒公司，因产品限制，单一，激励方式不能照搬一些国际上直销公司模式，销量很难有起色。

还有一些企业为降低成本，希望通过兼职的模式，既扩大销售，又节省开支。

另外有些企业，为防止人员流失，转正后，反而压低底薪，且提成压到三个月后支付。

案例四：销售有高低，底薪却没区别

笔者了解到，目前中国大部分进口商，做到10万和100万的销售业绩，除了提成，底薪并没有太大的区别，说到此我想起一个故事，就是通用公司的前任CEO韦尔奇刚进公司的第一年，由于出色的完成各项工作任务，年底发了一万美元奖金，韦尔奇非常高兴，结果回到办公室，发现同事们也都发了一万美金，但他们却什么也没干，如是韦尔奇立即提出辞呈，当然上司没有放他走，成就后来的通用帝国。韦尔奇所要表达的就是：我努力了，不能一视同仁。

葡萄酒商绩效考核的几个关键点

也许葡萄酒企业在起步发展过程中，成本和利润可以忽略不计，但是当葡萄酒企业具备向更高层发展的时候，绩效考核是关键。

笔者认为，葡萄酒企业在制定绩效时，首先要考虑绩效政策是否符合企业实际情况，（忠告一点，不能盲目相信外来的绩效就管用，毕竟与实际不符）也要考虑 产出之后的奖励，当然这个奖励必须要合理、公平，并且要平衡各职能部门，甚至个人，在设定目标前就要考虑具体方案。

第二是正常激励标准，要充分考虑这个方案能否起到积极的作用，且能实现目标，这个要注意目标制定、完成指数、过程监督、过程指导、结果奖励等方略。

第三是激励政策执行，是否合理及公平，非常关键。执行的好与坏，直接影响团队的发挥和积极性。

第四是绩效政策制定后，还要根据不同市场变化，企业规划调整而进行微调，微调的方向必须是对员工有利。

从老板的角度而言，绩效考核就是老板舍得根据结果和员工分钱、分名、分利、分钱不是把公司的营业收入拿出来分掉，而是分那部分超出的钱，是指经过团队共同努力，从市场上赚回来的额外的钱。以及从市场费用里合理省出来的钱。绩效考核是既解放老板，也激励员工。

笔者认为，最好的绩效考核是让员工从为老板做事到为自己做事。

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