笔者此文讨论的是葡萄酒零售商应如何去应对和搭建与供应商的合作模型，以及自己库存的问题。
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1、让第三方和供应商来分担服务
9年前做葡萄酒工作室时，笔者会考虑要不要给这个小公司配置一辆配送车，一个送货人员，当时10多个单品的销售也会有10多万元的库存备货。而如今经营葡萄酒门店，并有200个左右的单品，以及与10多个供应商有合作，面对库存的控制和管理一开始也是一片混沌，能做的只是用手上仅有的资金试着去做可以做的事情，但在长期与不同供应商的磨合中，从4年前开始，笔者门店的库存总量旺季和淡季都是一个均线——在售陈列酒款100多个SKU，900多瓶葡萄酒，12-15万的一个库存金额。笔者已经把许多服务打包给了互联网的应用工具及供应商来分担。
历经2019年春节高峰，笔者第一次意识到零售门店应该不是一个基于库存卖货的终端，说自己是一个零售商，不如说门店在不断进化的过程中更像一个面对各种各样零售消费者的零售平台商。门店是笔者与消费者建立联系和沟通、提供体验和售卖服务的平台，能让买卖双方基于真实葡萄酒消费场景进行深入了解和沟通，把每一个消费者留住是门店的必修课。
分享一组2019年1月的数据，笔者门店当月总计销售瓶数近9000瓶葡萄酒，其中800多瓶时客户到门店自提，快递、闪送、货拉拉送达约1000瓶，剩余的6000瓶由各种不同类别不同类型的供应商一起协助笔者完成配送，且这些客户均是私人客户。最多的一天，笔者可能会通知8-10个供应商协助完成销售工作。
许多人认为这样会有客户流失风险，但实际上，当门店价值大于私人客户价值的时候，大多数的供应商都不会挖门店的墙角。于顾客而言，只要价格、产品、服务都满意，同样不会想着绕开门店去找供应商买酒。其次，发货的时候笔者会让供应商发货人留门店的信息，这也算是一种小的防范技巧。但最关键还通过门店的价值来锁定上下游，这也是笔者把更多精力集中在和客户建立良好的沟通所带来的结果。
门店做门店擅长的事，供应商做供应商擅长的事，紧密的合作会把各自的有效服务价值都做到更大化。门店的上端链接着10-20个不同葡萄酒产品体系的供应商，下端链接着几百甚至上千个各种各样不同风格不同类型不同需求的消费者，门店成为了一个集成点，因为合作，旺季时哪怕一天卖4000瓶酒，笔者做的最大量的工作依然是与客户沟通。因此哪怕一天有10个地方需要送货，一个小门店的工作量也是能够负担的。
2、关注长尾需求，保持随时调货的能力
平台化门店应在经营中争取做到人无我有，人有我优，在没有办法优的情况下，放弃，珍惜自己的时间和与客户的沟通距离，主推优势产品。
举几个简单的例子，很多朋友问笔者门店卖不卖某大牌葡萄酒，其实门店是不卖的。但有一位购买某大牌目的明确的熟客提出孩子满月需要20箱时，门店当然要卖!当然，门店日常产品库里是没有这个商品的，只有在有订单时才会快进快出，这得益于对供应商货品信息的收集和整理。
再举一个例子：门店的多样性产品结构基本能满足客户的需求，但偶尔也会发生定向需求的客户。此时，当你与客户还处于相对陌生的沟通状态时，笔者建议是尽量是帮助和解决客户的明确需求，如果是实在没有途径找到的，放弃并站在客观和专业的视角积极的引导性沟通，这是必须要做的工作。
多留意在合作供应商的产品库是笔者经常在做的一件事情，多数与门店合作的供应商都会有几十个甚至上百款产品，考虑到门店和消费市场的需求，一般一个供应商选6-8款居多，也会有选几十个单品的进口商。那么剩下的呢?笔者会以门店的隐形长尾而存在，如勃艮第和单价1000元以上的酒款，或者是500元以上相对低频却能用于满足中高端价值客户的酒款，就应在产品库里有一定的比例。
其实，无论以什么方式卖货，总是要控成本，控库存的。让自己的商品具有一定的弹性，呈现出一种什么酒都可以有的状态，或许能帮助酒商解决客户碎片化需求与门店有限库存的矛盾，有助于门店不断的去积累长期性的价值客群。
