近日，“新品质引领新战略，新营销跨越新征程”2018茅台葡萄酒战略实施会在广州举行。已经连续几年处于调整状态的茅台葡萄酒发布了新的规划，将进行战略变革，释放产能，强化品牌与渠道建设。按照茅台葡萄酒公司董事长司徒军的说法，就是将1.0战略进化到3.0战略。
这个被业界普遍视为托庇于茅台主品牌之下的葡萄酒企业，正试图在市场剧变之际获得新的发展机遇。但是，白酒主品牌+葡萄酒副品牌的搭配模式下，主品牌的影响力能够加持于葡萄酒品牌身上？
茅台葡萄酒的战略进化
此前在7月18日举行的“2018茅台葡萄酒战略研讨会”上，新的战略基本定型。茅台葡萄酒公司董事长司徒军发表了《茅台葡萄酒发展战略规划》。
根据这份战略规划，茅台葡萄酒将立足于“做好，做精，做特，做透”的八字方针，开启高质量发展之路，实现茅台葡萄酒精品化崛起。
在品牌战略上，茅台葡萄酒提出了战略发展1.0、2.0、3.0三大阶段。在1.0时代，茅台葡萄酒要进入主流，遵循主流商业逻辑规则、主流价值认知体系、主流话语体系，实现精品化塑造，进入主流价位，主流经销商，主流规模地位，对话主流消费者。在未来2~7年，实现5亿~10亿销售规模。
2.0时代要做出特色，探索新规则、创新新对话，创立新标签，讲好品牌故事、掌握话语权。
3.0时代要实现高端崛起，做强体系，创新东方韵味葡萄酒价值体系，引领新的消费价值观。
具体到品牌定位与运作上，将2018年作为茅台葡萄酒品牌文化运作元年，将强化“一体两翼”的产品策略，市场零售价358元/瓶的茅台老树藤干红葡萄酒，将作为明星大单品重点打造；“两翼”分别为集团专供系列和尊享系列。希望将“一体两翼”打造成茅台葡萄酒的头部品牌。
据透露，截止到8月10日，茅台葡萄酒确认千万级战略市场合作2家，500万级样板市场合作2家，完成进驻河南、安徽连锁卖场80余家，并与江苏苏果连锁卖场达成合作意向，其他意向合作客户达117家。
茅台葡萄酒公司总经理冯铖表示，下半年茅台葡萄酒将继续强化品牌建设与渠道建设、打造产品矩阵，将打造5000万级省级市场两个，新增300名客户基础网络，打造2个千万级大单品，实现市场根基夯实构筑；在渠道方面，将实现营销政策的全套制定打造诚信连锁形态。产品矩阵层面，将跟踪落实 一体两翼的产品规划策略，深耕市场，稳定布局。
依托茅台？去茅台化？
与主品牌同名的茅台葡萄酒，一度在依托主品牌与去主品牌之间摇摆。
茅台葡萄酒公司成立于2002年，由茅台集团控股60%，注册资本2.68亿元。2012年，茅台葡萄酒销售收入随白酒涨价之势飙升到3.04亿元，创下历史最高点。但是与酒类市场的大势同步，随着调整期的到来，茅台葡萄酒一度业绩下滑到了1亿元左右。
2012年的销售高点，与茅台葡萄酒的借势有关——不仅仅借用茅台主品牌的影响力，更借用茅台主品牌的渠道和经销商资源。
固定配额政策是茅台葡萄酒前期销售的一个重要跳板，茅台葡萄酒不仅利用白酒的知名度来带动销量，还直接利用渠道资源。据了解，茅台公司曾专门出品过茅台白酒与茅台葡萄酒相搭配的礼盒装。在2010年动用茅台主品牌经销商资源，根据白酒的订货量做固定配额。在固定配额制的推动下，茅台葡萄酒于2012年达到销量顶峰。
这种做法在酒业黄金十年为葡萄酒赢得了发展速度，但与此同时，却饱受诟病，业界认为其缺乏品牌独立能力，无力应对市场变化。
在茅台葡萄酒自身的反省之中，认为为了短期利益而屈服于部分包销商降低定位的要求，也是导致品牌波动的一个重要原因。
2016年，茅台集团对茅台葡萄酒公司进行了重大改革。公司管理层大换血，茅台集团还设置改革小组，进驻茅台葡萄酒公司现场办公4个月，对机制、机构、人事等进行全面调整。
但是调整中的茅台葡萄酒，依然在“去茅台化”和“依托茅台”之间追求平衡。
此前，茅台集团提出让茅台葡萄酒公司实现“三年行业前三，五年上市”的总目标。茅台葡萄酒公司董事长司徒军据此提出，集团若能更大力度地将品牌、品质等优势资源向茅台葡萄酒公司倾斜，这样的战略目标早一点、晚一点都有可能实现。
这实际上表明了，茅台葡萄酒将继续依赖于集团的资本与资源，依托主品牌之路，短期内不会停下。
但是另一方面，茅台葡萄酒也在试图打造自身特色，杜绝单纯依附于主品牌影响力之下的状况。这被外界看作是“去茅台化”。
司徒军否认了“去茅台化”这一说法。他表示，“茅台葡萄酒就是隶属于茅台集团的产品，不可能‘去茅台化’，所谓的‘去茅台化’是指葡萄酒不能单单挂靠在茅台这棵大树上。”
主品牌能否加持
对于茅台葡萄酒而言，主品牌的影响力不容抹杀。资本与渠道资源之外，期待主品牌的影响力能够加持到其身上，依然是一个美好的愿望。
正一堂战略咨询机构董事长杨光在8月23日的会上发表了题为《新趋势·高能品牌·新崛起》的主题演讲。杨光指出，当前中国的葡萄酒领域，存在“大行业里小生意”现象，而抢占葡萄酒市场的未来增量，终究要看行业里的大玩家。然而谁能成为行的的头部，成为规定的制定者，谁能把鲜花和增量抓在自己手中？杨光指出，茅台葡萄酒有优势，有渠道，有最好的消费群体和优质资源。并且，茅台白酒和茅台葡萄酒有互融性，他认为茅台葡萄酒将是行业新头部有力的竞争者。
营销专家王传才分析认为，茅台葡萄酒实现了品种的多元化，规模的高端化，产品的个性化。茅台葡萄酒已经具备构造结构性的资源，品牌公用是没有选择障碍的。他同时建议茅台葡萄酒要把握“稀缺”性，从品质、品类、品牌等方面着手，将茅台葡萄酒打造成为稀缺性商业资源。
但也有经销商认为，在过去的配额制、捆绑式销售的时代里，茅台葡萄酒最大限度利用主品牌的品牌力和渠道资源，但是基于白酒与葡萄酒在品质与消费人群上的差异性，导致这种借势处于表面状态，没有深入内核。茅台的高端白酒基因，无法复制到葡萄酒身上，茅台白酒消费者无法将对于酱香酒的热爱，转移到葡萄酒上面。
也就是说，在品牌影响力上，葡萄酒借用了白酒的一点点影响力，在渠道上，捆绑的方式也推动了一定的销量，但是却无法内化成为核心竞争力。
司徒军也坦承了葡萄酒走了一些弯路——利用茅台白酒渠道，一是在渠道内制造了恶名，二是白酒渠道太强大，葡萄酒供能不足，造成品质下降且自身营销团队得不到锻炼。
他认为，茅台更多应该为葡萄酒的品质和美誉度做一个背书，被评价的始终应该是产品本身，而非茅台品牌。也有部分业界专家表示，茅台葡萄酒在品牌塑造上应脱离白酒，销售终端可以共享，但自身品牌不能忽视。
