文 | WBO
很多民营酒企比较亲睐帝亚吉欧、保乐力加等国际大酒企的员工，认为他们能对民营酒企有大帮助，但往往却疏忽了最重要的一点——与本身企业的契合度。
WBO观察到一些引入国际大酒企人才的民营酒企却难以长期留住这些人才。比如前保乐力加高管祝贺先生离开华泽集团案例或许折射出这种契合的难度。
（祝贺）
这里面涉及到的，是不同体量的企业的管理模式问题。
国际大型酒企讲求精细化，民营酒企则更偏向于“全能型”。所以，一个习惯了大公司“精细化”模式的人未必能满足其需求。
国际大酒企人才特点
1、分工细，保乐力加、帝亚吉欧、星座这类国际大型酒企，其产品序列非常宽泛，甚至跨越不同酒种、不同产酒国，因此公司内部的分工非常细致。
2、具备点和线的经验，缺乏面的积累。国际大酒企的人才对某一细分领域很精很专，但全过程、全领域的经验欠缺。大公司通常产品已经成熟，大的方向试错已经完成，需要针对不同的市场、甚至不同的经销商，随机应变的内容不多。
3、通常没有经历过公司和产品的整体生命周期，知其然，不知其所以然。就像一个人会开车和修车。
4、大公司流程严谨，制度严格，是一个相对封闭的作业环境，在当中的人员多具有螺丝钉的属性。到了民营酒企，规则不多，没有先例，多数需要重新适应。
5、起点高，平台大，所以眼界也高。经常把原来公司的成功和光环当做自己必然的资本，所以眼高手低的情况比较常见。
6、习惯大手笔，高投入，高配置，在资源和人手短缺的情况下不知道如何从零到一。
7、管理型和协调型人才偏多，缺乏一线拼抢的勇气和魄力。
8、稳定感较强，对于风险和变化认知不充分。
民营酒企需要什么人才？
1、一专多能，开发一款酒，需要从名字到包装到酒体到价格完成整套设计，并要拿着样品下到市场去测试客户对新酒的反应。而在大公司，这些流程许多都是外包给专业的机构。
2、条件永远没有齐备的时候，要善于在各种资源短缺的情况下把事情搞定。
3、钱是短板，通常对于推广、宣传、公关等领域的投入不会太大手笔，需要管理人员不断刷脸来解决问题，帮老板省钱是管理人员的一个基本要求。
4、要求的成长速度极快，如果你真能干，比较容易脱颖而出。
5、肯玩命，加班是常态，主人翁的心态很重要。
民营酒企用人大忌
1、最忌讳用国际大酒企的细分领域小领导来担任总负责人。
2、 不要被名企名校的背景迷惑，仔细推敲他在大公司的背景，很多都是打杂的，从没有独挡一面的经历。重点考察成长性和适应乱局的能力。
3、在一家大公司连续供职4年以上，而又没有明确职业上升轨迹的也算了。这样的人选往往激情和拥抱变化的能力都是大短板。
4、喜欢上来就大谈概念，动辄大手笔的人慎用，民营酒企的那点钱还不够他半年折腾的。
5、慎用国际大酒企的边缘人，这里所说的边缘人一般30多岁到40岁，都有连续的大公司经历，但基本做的都是大公司的边缘性业务，好像大公司的成功和他都有关系，但细问之下，要么含糊其辞，要么他所管的业务都被裁撤了。这样的人欺骗性很大，但其中可用之才寥寥无几。
当然，国际大酒企公司严格训练出来的优秀人才比例还是不低的，民营酒企负责人需要有理性的用人观。毕竟装修豪华的大饭店里未必都是好吃的菜，胡同深处的小馆子也有舌尖上的精彩。
来源：部分内容来自于“我可能不是猎头”，WBO有改编。
